摘要

我們在《海外上市中員工激勵計畫搭建——上篇》一文中，為大家講述了員工激勵計畫的定義、搭建方式及適用範圍，列舉了典型的海外上市架構——龍湖地產，員工及高管激勵信託，以及設立員工激勵信託的優勢。本期將為大家講述ESOP信託的構成、ESOP信託契約的三大內容，及激勵計畫規則設立前的五大重點考量。

本文內容概覽

01、ESOP信託的構成

1.ESOP信託的四個角色：委託人、受託人、受益人、管理人

2.ESOP信託的兩份文件：信託契約、計畫規則

02、ESOP信託契約的三大內容

1.委託人與受託人的一般義務

2.計畫的實施與管理

3.受託人的變更

03、激勵計畫規則的五大重點

1.股池比例

2.激勵對象

3.激勵方式

4.績效目標

5.退出與回購

01、ESOP信託的構成

1.ESOP信託的四個角色

員工激勵信託和私人信託的基礎角色相同，都包含委託人、受託人和受益人。私人信託中起到管理作用的保護人/保護人委員會，在員工激勵信託中則由管理委員會負責計畫的運營。

▪ 委託人：上市公司主體或創始人（大股東）

創始人可以在信託設立前持有預留的股權，並在信託設立好了之後將相應股權轉給受託人；或直接由上市公司作為委託人，直接向信託下的控股公司發行新股。

公司或創始人需要提供足夠資金給受託人，用於認購新股或在市場上購買股份，以確保信託有足夠的獎勵股份作歸屬使用。

▪ 受託人：信託公司

作為信託受託人，通過信託下的控股公司持有上市後的股票，在股池不足以歸屬時，一般會根據公司指令，通過大宗交易或在二級市場購買股票。實務中，上市後發行新股用於補充股池的比率不高，因為發行新股會稀釋所有股東股權比例，需要開股東大會經過股東同意，程式較為繁瑣。

▪ 受益人：激勵對象

在信託契約中被稱為選定參與者，即滿足一定條件的員工。

▪ 管理人：董事委員會或管理委員會

上市公司會派出董事委員會，或安排人事、財務、法務部與董事共同組成管理委員會，負責員工激勵計畫的行政管理。

2.ESOP信託的兩個文件

信託契約：ESOP信託契約Trust Deed，規定了委託人、受託人、管理委員會各自的權利義務。

計畫規則：計畫規則是針對公司與激勵對象之間，關於獎勵怎麼發、發多少、何時發等各項規則。

02、ESOP信託契約的三大內容

1.委託人與受託人的一般義務

信託契約中的義務主要針對委託人和受託人：

參與計畫的員工，只有當滿足激勵計畫的績效目標或條件時，才會成為信託的受益人。信託契約中的內容與受益人相關的不多，需要受益人關注的內容主要在計畫規則中。

2.計畫的實施與管理

信託契約的核心內容，在於計畫實施時發生各種情況應當如何處理。以下列出了在激勵計畫實施期間比較多見的事項：

• 受託人如何購買或認購股份
• 購買價格的限制
• 發行新股的相關指示和限制
• 股份池的最大股數限制，超出最大股數的處理
• 交易日受限或交易受限時的延期處理
• 向選定參與者通知、安排簽署、未簽署的處理
• 向選定參與者轉讓股份、為選定參與者出售
• 選定參與者無需支付對價、需要支付對價的處理
• 以股代息的處理
• 獎勵對象去世時的處理
• 信託終止時的剩餘股份出售
• 稅務和相關申報義務

3.受託人的變更

在信託契約審閱時，除了以上兩項主要內容，還應當關注受託人的變更。一般來說，委託人應當有權可隨時撤換受託人（需提前書面通知），受託人也有權辭職。契約中還應當明確如何委任新的受託人，需要滿足的條件和流程。

實務中，一些公司在上市前，因為事務繁忙，無暇仔細甄選比較信託機構，在上市後撤換信託受託人的情況常有發生，所以建議客戶在設立信託時即確定好變更的流程與相關費用，這個建議在私人信託中同樣適用。

受託人變更流程

（以員工激勵信託為例，具體流程應視乎原信託契約的安排）

03、激勵計畫規則的五大重點

股池比例

設立上市架構時，公司通常會在開曼上市主體預留10％-20％的股池，以激勵計畫信託持有。隨著幾輪融資不斷稀釋，一般到上市時，股池縮減到8％-15％。根據紅杉資本對35家上市企業的數據分析，員工持股平臺占上市公司總股本10%-20%為多數。

激勵對象

股權激勵中最核心的要素是人，在公司具有戰略價值的人才，一般包括高管、技術骨幹、行銷精英等。根據公司業務特點和發展階段的不同，激勵對象應有所區分：

✔初創階段：公司先要存活下來，所有員工都非常重要；

✔發展階段：要兼顧管理、技術、行銷，關注核心人才；

✔成熟階段：上市前後企業逐漸進入成熟期，應把握寧缺毋濫的原則，對少數重點關鍵人才重點激勵；同時對其他員工綁定績效激勵，促進公司與員工的共同發展。

激勵方式

限制性股票RS、限制性股票單位RSU和期權是三種常見的股權激勵方式。根據紅杉中國2021年針對35家上市公司研究表明，近3年IPO的TMT公司使用雙激勵工具（同時授予期權和限制性股票）的公司占比提高至62%；在上市前估值低時多用期權，上市後用RSU逐步替代期權。

績效目標

績效目標通常分為公司目標與個人績效兩個部分，應當從兩個維度考慮：

指標多元化

業績考核指標除了傳統的淨利潤和淨資產收益率等財務業績指標，公司層面、經營單位層面及個人層面的業績考核外，還需要綜合考慮多元化的業績考核指標，引入平衡記分卡和經濟增加值等新型的業績考核指標，克服傳統的業績考核指標的局限性。

指標可視化

績效目標應當可測量，同時也要注意方案的可實踐性。

考核側重點

不同員工應該有不同的考核側重點。比如關於科技創新企業，或肩負研發創新的部門，還應當增加對研發投入的考核指標。

留出籌措資金時間

在明確量化標準時，還應當注意給激勵對象留出籌措資金的時間，避免帶來財務壓力，反而削弱激勵效應。

退出與回購

當員工因為不同情況退出計畫或離職時，需要不同的退出與回購機制，可以參考以下五個層級設計：

徹底剝奪

按照淨資產回購

按照原始出資回購

按照公允價格回購

繼續保留

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