*美的創始人何享健

在中國，“家族企業”這四個字很難與褒義聯繫起來。

因為在很多人的印象中，家族企業意味著迂腐、保守、裙帶關係、缺乏現代化的管理制度，許多人視家族企業為走向現代化的窒礙，因此會千方百計地“去家族化”。

家電巨頭——美的集團，原本是何享健家族的家族企業，不過，何享健並未將企業傳承給自己的子女，而是自2012年開始，將管理權的接力棒交到了職業經理人方洪波的手中。

那麼，作為一家家族企業，美的集團是如何一步步實現了“去家族化管理”？又是如何掌管實際控制權的？美的發展的過程中，又有哪些值得借鑒的管理經驗？

本期，小編帶你深入瞭解美的集團的交棒與傳承之道。

01、“三權分立”的經營模式

1968年何享健帶領23人集資5000元在順德創辦了“北滘街辦塑膠生產組”，即美的集團的前身，生產藥用玻璃瓶和塑膠蓋，何享健任組長。

1975年，北滘街辦塑膠生產組”改名為順德縣北滘公社塑膠金屬製品廠，轉產發電機的小配件等。曾經的組長何享健，也順理成章地成了廠長。

雖然生產組發展成了工廠，但是業績表現卻一直微不足道。直到改革開放後，原本做塑膠蓋的小企業，終於找到了屬於自己的發展之路：轉型生產風扇。

1980年，何享健將工廠更名為“順德縣美的風扇廠”。美的電風扇一上市立刻銷售火爆，當年銷售額就突破了300萬元，第二年突破700萬元，翻了一番還多。這也為美的集團在隨後的1985年、1986年的風扇大戰贏得了先機。美的集團自此坐穩了電風扇行業的龍頭位置。

1992年，順德市進行股份制改革，何享健毅然推動美的進行股份制改造。1993年，美的電器在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司，成功募集12億元資金。股份制改革，是美的電器在制度創新上的首次嘗試。美的電器也自此開啟了資本化探索。

上市之初，美的電器並未如預料般的高歌猛進，反而是業績一再下滑。1996年，美的空調的銷售排名在業內下滑到了第七位，業績也從25億元下滑到了20億元。

業績的不斷退步，不只是加大了管理難度那麼簡單，已經上市的美的電器甚至面臨著生死存亡的危機。當時有傳言稱，順德政府為了組建家電航母，有意讓科龍兼併美的。

就是在“被兼併”的傳言中，1997年，何享健決定引入日本松下公司的事業部制，逐步下放其個人權力，設立內部激勵機制和問責機制，帶領美的開始走向股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式。

先說一下美的電器“三權分立”的經營模式。“三權分立”的三權，指的是公司的決策權、經營控制權和監督權，它們分別對應的管理部門是股東大會、董事會和監事會。不過，何享健雖然下放了其個人的權利，但對集團依然擁有著絕對的控股權。

首先，在股權監督方面，何享健通過靈活調整股權占比，進行股權結構改革，加強對股東大會的控制。目前，何享健通過美的控股有限公司控股美的集團30.78%的股份。美的集團股份有限公司回購專用證券帳戶占股比例為1.86%，在前十大股東中佔據了絕對性掌控地位。

其次，在董事會監督機制方面，他利用社會資本形成董事會制衡，董事會既多元化又各自獨立。

第三，監事會參與公司治理。公司利用董事會實現了指導的目的，作為企業“三權”之一的監事會，同樣起到了重要的監督作用。監事會的地位與董事會處在同一層次，在公司內部構成“三權分立”的管理模式。

同時，何享健還為美的集團制定了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的16字方針，並印發了《分權手冊》，明確規定了整個美的經營管理流程中所有重要決策權的歸屬，為美的分權提供了制度化的保障。

三權分立與制衡的權力構造機制，為美的集團建立現代企業制度奠定了基礎。

02、“去家族化” 引入職業經理人制

何享健有三個兒女，但是他一手創辦的美的集團，卻未過渡到其子女手中。他的子女也均未在美的集團任職。

獨子何劍鋒是盈峰控股集團有限公司的董事長，盈峰集團旗下有上市公司盈峰環境和華納百錄；大女兒是何倩嫦是合肥百年模塑科技有限公司的實控人；小女兒何倩興與其丈夫張建和創立了廣東新的科技集團。

2012年8月，何享健將美的集團掌舵人的位置交給了方洪波。次年，在何享健的主導下，美的集團整體上市。此後，美的原總裁黃健選擇卸任。不久之後，美的的幾位老臣也在何享健的勸說之下，退出了美的的管理職位。

何享健退休前後在人事任職上的安排，為了方洪波順利接手集團管理權打下了牢固的基礎。接下來的時期，美的集團進入了一個全新的模式：職業經理人時代。

有了何享健在背後的大力支持，方洪波上任之後，開始了一系列大刀闊斧的戰略佈局。

*何享健（右）與方洪波（左）

2016年，美的集團並購了日本東芝公司的白色家電業務（冰箱、洗衣機等），以期進一步擴大美的集團在家電領域的市場。

2017年美的集團鉅資收購德國工業機器人巨頭庫卡——工業機器人，這也是美的集團佈局的第二大賽道。一方面是家電行業產業升級需要工業機器人，其次製造業向高端製造邁進，工業機器人也是必不可少的一環。

2021年7月，萬東醫療披露公告稱，擬定增募資不超20.83億元，發行對象為控股股東美的集團。美的集團近年來也確實屢屢在醫藥領域佈局。2017年，美的集團收購庫卡公司的同時，還與廣藥集團簽署戰略合作協議，雙方在機器人及醫療器械開發、健康數據應用等領域進行多維度合作。2020年，佛山市順德區人民政府與美的控股有限公司簽約，宣佈由美的控股投資百億元，新建一所輻射粵港澳大灣區的高水準非營利性醫院。

種種跡象表明，美的集團已經不再只滿足於只做“家電巨頭”，它的觸角已經伸向了家電之外的市場，這一方面是因為家電市場保有量基本飽和，內銷未來增長空間有限；另一方面，當一家公司的市場佔有率超過50%以後，就不要再指望在市場佔有率上翻番了，美的集團想要獲得更大的發展，就必然在主業外的市場尋找新的增長點；第三，美的集團要從製造型公司轉型為科技型公司，它最新的目標是成為“全球化科技集團”。

2021年1月，美的集團重新梳理了公司業務，並劃分為五大業務板塊：智能家居事業群、機電事業群、暖通與樓宇事業部、機器人及自動化事業部、數位化創新業務。

同時，美的集團將自2011年以來推出的三大戰略主軸“產品領先、效率驅動、全球經營”，在2021年升級成四大戰略路徑“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”。

在家電行業已經形成“一超多強”或者說“三寡頭競爭”的競爭局面下，美的集團在戰略上的這些變化和最近幾年通過收購所做的業務佈局，都顯示出美的集團從“家電企業”向“家電和科技並重”的戰略重心轉型。

在製造業這個實業戰場之外，何氏家族還在金融市場上演繹著何氏生意經。何劍鋒創立的盈峰集團是一家專注於投資行業的家族控股公司，也已步入多元化投資發展的快速道，形成了金融、零售、製造三大主業。

盈峰集團產業佈局環保、文化、金融、母嬰、科技五大領域，擁有上市公司“盈峰環境”、“華錄百納”，以及盈峰中聯、華錄百納、華藝國際、貝貝熊、濛濛摩米等一系列國內外知名品牌。控股企業業務廣泛覆蓋全國34個省級行政區，在冊員工約1萬人。2019年，盈峰集團總資產約458億元，營收153億元，利潤約11億元。

一邊是職業經理人打理的千億級家族企業，另一邊是家族二代主導開闢的、勃勃向上的家族財富管理公司，何氏家族演繹了中國家族企業傳承管理的“何氏邏輯”。

03、事業部推行與股權激勵並舉

美的集團戰略重心的重塑，與其“事業部管理制度”和“管理層股權激勵”的管理理念密不可分。

1997年，何享健頂著被兼併的壓力，確立了“三權分立”經營模式的同時，在美的電器內部開始進行事業部改革，建立了若干事業部。何享健推動美的電器進行事業部制改造，為集團的“二次創業”奠定了堅實的基礎。

何享健在其《分權手冊》中一一列舉了目標管理、投資管理等170項企業業務集團部門、事業部的作用，諸如提案、裁決、審核、備案等，可謂是面面俱到。

這些規章使美的在分權和集權之間尋求到了制衡點。通過構建完善的分權授權制度，美的突破了管理瓶頸，每個事業部的主要產品都做到了全國的前三強，而且在這個過程中，眾多優秀的職業經理人不斷成長起來。

伴隨著內部大批職業經理人的崛起，何享健積極推動實施管理層回購(MBO)計畫。2001年，美的電器管理層收購了代表政府的第一大股東：順德市北窖投資發展有限公司的股權，進一步完善現代企業制度。

在員工激勵機制方面，美的集團也毫不手軟。

1999年，美的電器在全集團範圍內推行員工持股制，促使產權和分配機制改革，使員工和企業形成“命運共同體”，此時美的集團初步具備了員工激勵體系。

2006年，在引入戰略投資者高盛的同時，美的集團公佈了醞釀已久的股權激勵草案，授予高管5000萬份股權期權，占總股本的7.93%，行權價格為10.80元。股權激勵對象完全是職業經理人，並不包括何氏家族成員。這被認為是A股市場有史以來最慷慨的高管激勵方案。

實行股權薪酬激勵機制，和高額經理人薪酬發放制度逐漸在美的集團形成了慣例。職業經理人方洪波接任美的集團管理權之後，何享健對最核心的管理團隊給予了極大股權激勵，初始股權份額為：方洪波3.6%、黃健3%、袁利群2.4%、栗建偉2%、黃曉明2%、蔡心武2%。何享健此舉長時期被稱讚和借鑒。

不只如此，自2015年以來，美的股權激勵已經形成一年一次的管理層和業務技術骨幹持股計畫制度，6年10次，股票數量60382.2萬股。

當前，方洪波所持股份為1.17億股，占股比例為1.66%。作為公司高管，方洪波的薪酬為1213萬元。當然，作為職業經理人，與高回報率相對應地同樣是巨大的壓力。

美的集團奉行“業績就是硬道理”的理念。每年都會與職業經理人簽署一份績效考評書，如果經理人達不到預期目標，做得不好，就要辭職。

在員工工資機制方面，美的集團採用的是年功工資和能力工資雙軌並行的過渡政策，對有能力的專業人員進行破格提拔，委以重任，給予高薪。美的集團奉行“人才開放，崗位開放，機會開放”的政策，把人才資源視作企業的第一資源，企業最寶貴的財富，並把這一理念貫徹到具體管理活動中。

另外，除了物質激勵和股權激勵之外，美的集團還注重員工的精神激勵和自我價值的體現。美的集團創立了“人才科技月活動”。通過舉辦活動，斥鉅資獎勵貢獻突出的先進單位、專案和個人，充分肯定員工的勞動成果，有效地激勵員工最大限度地發揮才能。

免責聲明：本平臺不保證所提供資訊的精確性和完整性，內容僅供學習交流和參考，對任何人使用本資訊所引發的任何直接或間接損失均不承擔任何法律責任，我們旨在傳播美好。

本平臺文章版權歸原作者及原出處所有，若平臺發佈的內容涉及侵權或來源標記有誤，煩請告知，我們將根據要求更正或刪除有關內容。