現階段，主流家族辦公室所采用的運作模式主要有以下六種。

三、案例

內置家族辦公室代表———三星家族“秘書室”：

總部位於首爾的三星集團，是韓國最重要的財閥。2012年三星集團員工超過42萬名，銷售額達2686億美元，占同年韓國GDP的24%；«華盛頓郵報»顯示，其2012年出口額為1567億美元，占韓國總出口量的28.2%，對韓國經濟舉足輕重。

三星集團在眾多商業領域閃耀著奪目的光芒，其旗下子公司業務涉及電子、機械、化工、軍事、紡織、金融、服務等多個行業。家族企業由李秉喆在1938年創辦，目前的會長是創始人的三子李健熙，其2013年以130億美元的凈資產排名福布斯全球富豪榜第69位，並長期占據韓國首富的位置。由於第三代接班計劃的實施，李健熙唯一的兒子李在作為三星的繼承人，已悄然成為韓國第三大富豪。

在三星集團70多年的發展過程中，李氏家族與之同舟共濟、共同成長。而無家族辦公室之名、行家族辦公室之實的三星集團秘書室，則對集團的集權管理和家族治理發揮了決定性作用。秘書室擔任著李氏家族大管家的角色，幫助家族凝聚權力，集中管理分布在世界各地的子公司，並協調企業和家族之間的利益。

1959年，三星集團秘書室成立。起初，秘書室是三星物產下的一個“課”(等同於中國的科級部門)，只有20人,幫助會長處理日常事務。到了20世紀70年代後期，三星集團秘書室的功能繼續增強，還負責企業的日常運營、財務、企劃、技術、安全、營銷、人事、調查、監察、財務、國際金融等事務。

其中，調查組負責收集經營信息與各地情報；企劃組負責規劃；運營、財務組負責企業的日常運作；人事組負責人力資源政策與員工福利；監察組負責監督分公司的經營；國際金融組負責融資、外匯兌換；運營組負責監察子公司的經營狀況，提出改善方案。

李健熙1987年接手三星集團後，開始了秘書室的轉型。他認為其權力過於集中，希望分散經營權給下屬公司。李健熙曾定位秘書室“由室掌權，子公司掌財”，這意味著秘書室掌控人事任免實權，子公司掌控財務和投資決策。

三星所有子公司的人事及薪資決策全都由秘書室決定，秘書室單獨設立所有部長級員工的人事檔案。實際上，三星的權、財均由秘書室一手掌控，秘書室肩負著金融資源分配、統一決策管理、人力資源分配、情報收集與分析等重任。三星集團的所有投資決策都要通過秘書室，超過1000億韓元的投資也必須得到秘書室的批準，三星集團的第一毛織、新羅酒店、三星電器、三星重工和三星精密等公司均在秘書室的指揮下成立並收購。

秘書室對整個三星集團的治理通過正式和非正式會議來完成，正式會議包括結構調整委員會、周三會議和組長會議。結構調整委員會每月舉行一次，由５名各個子公司的總經理組成。非正式會議有幹部會議和次席會議，主要是讓各部門之間更融洽地交流和交換情報。

秘書室的名稱雖然經過多次改變，但三星內部仍舊沿用“室”的稱呼，並常將此“室”與韓國總統秘書室相比。在三星集團的組織序列中，來自“室”便是榮譽和權力的象征。而無論叫秘書室、結構調整本部還是戰略企劃室，其都是三星集團三角經營體制的核心:會長布局長期發展戰略；“室”設計方案、分配資源和調整業務；子公司具體實施。

由此可以看出，與美國企業傾向於所有權和經營權分離的趨勢有所不同，韓國財閥傾向於由家族成員掌握企業經營權，以家族繼承的模式確保企業的延續。秘書室這種內置於企業中的家族辦公室，起到了輔助管理龐大的三星集團的功效，這也正是李秉喆創建秘書室的原因。

三、案例：

戴爾(DELL)家族辦公室：戴爾(DELL)電腦是IT行業裏的一個傳奇，其開創了集網絡化銷售、制造電腦於一體的創新型商業模式。戴爾公司上市後，其創始人邁克爾􀅰戴爾通過高盛的私人財富管理部門來管理他的財富。

當資產規模逐漸增大時，戴爾邀請高盛兩位高管出來創業並為其籌建家族辦公室。他們共同花費較長時間取得了一致的價值觀:既以長期增值為首要目的，又在其基本理念指導下尋找有能力的資產管理團隊來投資，構建了一個家族辦公室母基金的雛形。戴爾家族辦公室是比較典型的投資型辦公室，從1998年的4億美元起步，如今的戴爾家族辦公室在紐約､洛杉磯､倫敦均設有辦公室，聘請了100多名全職員工，管理的資產總值超過130億美元。

戴爾家族辦公室的投資範圍廣泛，下設5個方向的投資團隊:股票投資團隊、特殊機遇投資團隊(如近年歐洲的主權債務危機就是一次特殊機遇，這個團隊投資了歐元區邊緣國家的國債)、不動產投資團隊、私募股權投資團隊和聯合投資團隊(主要投資第三方對沖基金)，在過去的15年間，投資充分分散在能源､餐飲､通信､金融､建築與地產等領域，平均每筆投資金額為1億~2.5億美元。

戴爾家族辦公室在資本市場的金融投資戰略運作不僅使得戴爾家族財富獲得增值，同時還減少了戴爾上市公司業績波動給戴爾整體家族財富造成的影響。例如，2002年戴爾公司年凈利潤增長率為-42.8%，而戴爾個人財富凈值年增長率為14.3%(金融投資所賺取的利潤抵消了家族企業所虧損的資產表現業績)，從跨越10年以上的業績回溯統計，家族企業與金融投資的關聯度很低，很多時間段內為負相關。2013年，戴爾家族辦公室團隊幫助邁克爾·戴爾尋找資金和交易夥伴:私募投資公司銀湖資本，以250億美元收購其家族上市公司的股份，完成了戴爾公司的私有化。

這個策略，又屬於“家族企業”的狀態再定位，從“上市狀態”變為“非上市狀態”，同時，家族辦公室團隊也利用了“產業投資”的思路與操作手法，發揮了外部資本的杠桿作用，完成了家族戰略發展目標的再一次定位，戴爾家族辦公室成為戴爾家族背後強大而忠實的後盾。

鄧克曼家族辦公室鄧克曼家族辦公室在家族辦公室行業裏獨樹一幟，由資深金融專業人士拉爾夫·鄧克曼創建並管理，但僅為一個超高凈值家族服務。

１.治理結構。在股權上，鄧克曼家族辦公室由拉爾夫100%全資持有，在管理權上也由拉爾夫全權管理，決定FO的治理結構與人員任命，不受家族控制，因此，鄧克曼家族辦公室是一個完全獨立於家族的單一家族辦公室，其服務幾乎覆蓋了家族的全部金融資產，但與其所服務的家族簽訂的是短期合同。

在完全獨立的前提下，家族可隨時終止與家族辦公室的合同，自行成立家族辦公室或與其他家族辦公室合作，但與此相對應的是，鄧克曼家族辦公室也有權停止對該家族的單一服務，所以，我們可以看出，維系家族與家族辦公室之間的紐帶是“相互信任”。

鄧克曼家族辦公室的結構比較簡單，由德國博德斯霍爾姆、新加坡及蘇黎世這３個獨立辦公室組成，總共聘用10名員工。德國博德斯霍爾姆作為總部，分設前臺交易部門和中後臺風控與行政部門，前臺交易部門負責在外匯市場上交易、操盤、策略擬定與定價等，中後臺部門負責數值運算、風險分析、管理調控和客戶關系等。

新加坡的家族辦公室也屬於拉爾夫，在結構上與鄧克曼家族辦公室相互獨立，但共享中後臺部門，成立新加坡家族辦公室的目的是覆蓋外匯市場的亞洲交易時區。目前新加坡家族辦公室也只為這一家超高凈值家庭服務，而蘇黎世家族辦公室的設立主要是為了日後拓展新的家族合作。

２.業務範圍。鄧克曼家族辦公室的主要業務分為四塊:房地產融資、外匯交易、現金管理和家族事務。

房地產融資方面，由於2001年後鄧克曼家族辦公室不再通過房地產融資進行外匯交易，如今其房地產融資服務為常見的現金流計算、流動性評估、風險管理、成本估算、資本結構分析、會計及行政支持。

外匯交易方面，外匯交易是鄧克曼家族辦公室的重要工作。其服務的家族的外匯敞口最高達到40億歐元，因此，鄧克曼家族辦公室執行著非常嚴格的管理流程。其成為家族與銀行之間的橋梁，擔任著類似機構經紀商的職責，自行組織“銀行平臺”，在8~10家銀行中進行計算、定價和選擇。鄧克曼家族辦公室的主要工作內容為分析外匯風險與現金流，優化交易成本，貨幣管理外包，銀行解決方案分析/定價，產品/外匯報告等。

現金管理方面，由於外匯交易需要在不同銀行開立多種外匯賬戶，根據客戶頭寸，可能需要持有一定額度的外匯，鄧克曼家族辦公室為此提供無杠桿的現金及收益管理，通過其自行開發的工具提高外匯在銀行賬戶中的收益率。

家族事務方面，盡管家族事務不在鄧克曼家族辦公室的明確職責範圍內，但拉爾夫也以非正式的方式提供幫助。

客戶家族的規模較小，只有第一代與第二代成員參與家族企業經營，第二代52歲，早已繼承家業。家族擁有專門管理其房產和遊艇的禮賓服務人員、私人審計師、會計師和法律顧問。因此，鄧克曼家族辦公室僅為客戶提供家族治理方面的咨詢、定制化的頂層設計方案或引導家族到專業第三方機構。

３.決策機制。鄧克曼家族辦公室所有投資或交易的最終決策者是家族，家族辦公室作為投資經理，協助家族完成投資交易。

(１)提議權。外匯交易的常規流程是家族辦公室首先進行數值仿真運算，然後與家族分享信息並共同討論。

家族也會偶爾發起提議，第一代家族成員時常在周末對由70種貨幣組成的外匯組合研究一番後，周一提議家族辦公室能否持有某種貨幣。在鄧克曼家族辦公室的模式裏，雙方都能發起交易提議。

(２)監督權。關於投資回報率及目標完成度的監督，家族的方法是結果驅動而非流程驅動。

家族辦公室無須依據固定流程或模式，只需幫家族找到最優方案或回報。在房地產融資業務上，家族辦公室的目標是在多家銀行中找出最佳的融資方案，家族只需要獲得最低的利率成本、最初所需投資的金額以及收益率等。

在外匯業務上，家族只有一個目標:三位數的回報(百分之幾百的投資收益率)。因此流程設定屬於家族辦公室的職責範圍，雖然理論上家族辦公室享有完全授權，但決策權實際掌握在家族手中。

(３)風控權。鄧克曼家族辦公室的風險控制十分到位，由中後臺部門專門進行監控，前臺交易員的所有動作及交易數據都由彭博系統輸出到中後臺的Excel模型中。

中後臺的４名員工從數據中整理出客戶頭寸和流動性，每日進行匯報。鄧克曼家族辦公室的內設監控系統實時與彭博相連，除此之外，家族辦公室還能調出10年之內的所有數據或圖表。

三、案例

皮特卡恩家族辦公室：在2013年的«家族辦公室評論»年度頒獎儀式上，資產管理行業翹楚、皮特卡恩家族辦公室首席投資官裏克􀅰皮特卡恩當選年度最佳CIO。

與此同時，皮特卡恩家族辦公室也獲得了年度最佳聯合家族辦公室及年度最佳聯合家族辦公室CEO等獎項。歐美家族辦公室普遍比較成熟且數量龐大，其中不乏許多名滿天下者，比如洛克菲勒家族辦公室、羅斯柴爾德家族辦公室、甲骨文家族辦公室等，皮特卡恩家族辦公室為何能力挫群雄，獨攬三項大獎?

在頒獎典禮上，裏克·皮特卡恩這樣總結:“變革從來不是皮特卡恩家族做出的選擇，而是一種事實。我們的工作就是幫助家族在外部變革的驅動力與家族持續性的需求中尋找平衡。”

皮特卡恩家族以玻璃生意起家。1883年，約翰·皮特卡恩與約翰·福特聯合成立了匹茲堡平板玻璃公司(PPG)，到19世紀末，該公司已成為行業領先者。約翰·皮特卡恩的三個兒子雷蒙､西奧多和哈羅德都參與了家族企業。

三兄弟在1923年成立了一家控股公司來掌管家族持有的PPG股份，以便在維持家族利益的同時也能繼續為各自的理想而奮鬥，這便是皮特卡恩家族辦公室的雛形。

1985年，皮特卡恩家族決定，將持有的匹茲堡平板玻璃公司股份以5.3億美元全部出售，完成家族與創始企業的完全脫鉤。為了管理這一大筆財富，皮特卡恩家族在1987年成立了單一家族辦公室(皮特卡恩信托)，專門管理家族的流動資產。

1989年，皮特卡恩信托推出了皮特卡恩家族傳承戰略信托，是一只專門投資於家族企業股票的信托基金，並在同年將家族辦公室的服務對外開放，正式成為聯合家族辦公室，為其他富有家族提供財富管理服務。

2000年，皮特卡恩信托將皮特卡恩家族傳承戰略信托、皮特卡恩分散價值型基金、皮特卡恩國際股票基金、皮特卡恩應稅債券基金註冊為共同基金，名為“皮特卡恩家族基金”，並重組於皮特卡恩信托的新分支———皮特卡恩基金名下。

同時，皮特卡恩信托大力擴展投資領域及服務，涉足信托、不動產及稅務籌劃等領域，旗下管理著200億美元的資產。為了迎合家族辦公室的多元化服務，皮特卡恩基金在2004年改名為皮特卡恩金融集團，圍繞家族需求，承擔所有職能，進一步達到家族辦公室的頂端，成為全能型的專業聯合家族辦公室。

皮特卡恩家族辦公室除了基本的財富管理以外，還涉足不動產、稅務籌劃、慈善活動、家族日常事務及傳承計劃等領域，其業務可以分為四大部分。

１.信托計劃:以對家族的深刻理解和管理信托的長期經驗提供創新的信托策略，實現受益人的長期價值最大化。其投資理念是對長期回報的追求，其認為更多的超高凈值家族會偏好於投資PE與基礎設施建設。

２.傳承計劃:為客戶設定接班計劃，協助家族成員進行溝通，為家族下一代擬定教育培訓計劃，建立彈性的家族治理結構。

３.家族日常事務:幫助家族從個人理財、支出預算、稅務籌劃等方面管理財富，其中稅務籌劃從個人、公司、信托和基金的整體角度實現家族利潤最大化。

４.聯手單一家族辦公室:與其他單一家族辦公室聯手，為已有單一家族辦公室的家族提供專業技術和資源的支持，提供相應的傳承計劃，同時保持客戶的獨立性並保護客戶的隱私。

在過去的十幾年間，皮特卡恩家族平均每年投資9億美元於股票市場。如今，皮特卡恩家族辦公室已擁有90多年的歷史，有26年聯合家族辦公室的經驗，旗下管理著360億美元的資產，其110個家族客戶中42個都是幾代以上的家族。皮特卡恩家族的實踐為我們提供了一個可供參考的樣本。

家族辦公室在功能上替代了家族企業PPG，在管理家族事務的同時，逐漸變成新的皮特卡恩家族企業，同時扮演著雙重角色。皮特卡恩家族企業的模式轉變並不是個案，出售創始企業股權之後將家族辦公室作為新的事業平臺是不少家族的選擇。

【案例】

LGT集團家族辦公室:LGT集團作為家族管理的聯合家族辦公室，由歐洲最富皇室家族列支敦士登皇室私人控股，

LGT集團的前身為成立於1920年的列支敦士登銀行。為了拯救大蕭條時期列支敦士登的銀行體系，該國皇室於1930年成為該銀行的控股股東。

1970年，皇室成立列支敦士登大公基金會，接管家族持有的列支敦士登銀行全部股權，由基金會創始人漢斯·亞當二世管理。經過80多年的發展，LGT集團在全球擁有24個辦事處､近2000名員工，旗下管理資產1162億瑞士法郎(約為1205億美元)。

現如今，重命名後的LGT集團基金會由菲利普斯王子擔任受托委員會董事長職位，由漢斯亞當二世的次子馬克西米連王子擔任家族基金會的CEO。LGT在管理皇室家族財富的同時也向外部家族開放，使得外部超高凈值家族有機會投資於皇室投資組合，享受獨有的投資機會和穩定的投資回報。

1995年，LGT集團專門針對高凈值家族設立了LGT學院，為家族接班人開設涵蓋經濟､文化､心理､體育等課程，諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨､保羅.克魯格曼曾是這裏的私人任課教授。

LGT集團非常重視中國市場，公開資料顯示，LGT集團早在30多年前就已進駐亞洲，並通過成立私募股權投資公司的方式進入中國投資，是中國境內首批國際機構投資者。

三、案例

洛克菲勒家族基金:翻開美國的近代史，你就會發現，洛克菲勒家族的足跡無處不在。

從摩根大通銀行到洛克菲勒中心，從洛克菲勒基金會到現代藝術博物館、洛克菲勒大學。美國的很多“榮耀”同時也是洛克菲勒家族創造的輝煌。老洛克菲勒從石油業起家，曾是美國歷史上最富有的人，世界公認的“石油大王”。在巔峰時期，他曾壟斷了全美80%的煉油工業和90%的油管生意，幾乎達到了富可敵國的程度。為了企業基業長青，家族財富永續，洛克菲勒於1882年建立了世界上第一個家族辦公室，代號“5600房間”，被譽為整個家族運行的中樞，如今已經傳承到第六代繼承人手中。

它為洛克菲勒家族提供了包括投資、信托、法律、會計、家族事務以及慈善等幾乎所有服務，並根據家族成員的特定需求提供不同的投資顧問服務。依托家族辦公室，洛克菲勒家族在發展傳承過程中采取了兩個重大措施:

其一，對家族財富進行資產配置，設立家族基金，進行慈善捐贈。在家族辦公室成立後不久，就已經開始進行家族的資產配置。

主要方向之一就是現在的洛克菲勒捐贈基金，用於在全球經營慈善事業，主要包括人文、醫療、教育，每年在全球範圍內都會花費幾億美元。

第二個方向是洛克菲勒大學。這個大學把發展的側重點放在研究而不是教育上，因此並不招收本科生。

在美國醫療研究領域享有與哈佛大學並列的盛名，並已獲得多個諾貝爾獎。第三個方向是洛克菲勒家族基金。該基金最早只管理洛克菲勒本家族的資產，但是經過幾代人的更叠，本家族的資產逐漸被稀釋。目前已經變成一個開放式的家族辦公室，借助洛克菲勒的品牌與資產管理經驗，為多個富豪家族共同管理資產。

其二，投資方向由以家族主業為主轉向均衡性、多行業發展，收獲其他行業發展機遇和財富機會。這一戰略使得洛克菲勒家族抓住了整個美國崛起周期的巨大機遇，家族財富的增長駛上了快車道。

到19世紀80年代，老洛克菲勒已經擁有近5億美元的家產，但膝下只有一個兒子，所以他的這些財產都留給了約翰·戴維森·洛克菲勒。然而，時代在變化，美國隨後三次上調遺產稅稅率，從最初的10%上調至25%。這使得成年後的約翰·戴維森·洛克菲勒需要思考更多的問題。

他不僅考慮到家族裏不是每個人都適合經商，他還通過父親在他小時候帶他到煉油廠磨煉的經歷，認為要多鍛煉孩子的獨立能力，不能讓孩子過於依賴家族的財富和資源。因此，洛克菲勒選擇了家族信托的方式傳承財富。公開資料顯示，1934年約翰60歲，他作為委托人，為妻子及六個子女第一次設立了不可撤銷信托，受托人是大通國民銀行，受益人為妻子和六個孩子。

在1952年其78歲的時候，他又為他的孫輩分別設立了不可撤銷信托，受托人是誠信聯合信托。在法律上，信托財產的所有權和受益權分開，委托人把財產轉移到家族信托後，即喪失該財產的所有權。因為這些原本是委托人的財產都變為了信托財產，而受益人只有信托財產的受益權。

據悉，約翰還另外設立了由５個人組成的信托委員會，並給予其處置資產的絕對權力。信托受益人在30歲之前只能獲得分紅收益，不能動用本金。30歲之後可以動用本金，但要取得信托委員會的同意。受益人去世後，信托財產的本金會自動根據預先設定的規則傳給受益人的子女。

洛克菲勒家族信托顯著的特點在於:其在信托架構中設立了一個由５個人組成的信托委員會。委托人設立信托，財產所有權在法律上轉移到受托人名下，委托人的一個很大顧慮可能是信托的受托人會挪用、揮霍甚至侵吞信托財產。

此時，洛克菲勒家族設立一個由部分家族成員、第三方獨立律師、會計師等人組成的信托委員會，充當信托保護人的角色，監督受托人忠實履行信托條款的情況。信托委員會秉承委托人的意誌，並最大限度地執行委托人的意願。到了第三代，洛克菲勒家族依然人才輩出，在他們之中，有美國副總統、摩根大通銀行董事長、大慈善家、風險投資業開創者等。其家族財富的成功傳承應歸功於信托制度的優勢。

根據需要，家族可以為每個後代成員或每個小家庭分別定制一個信托，交給同一個受托人管理。這種機制使得家族財富始終是一個整體，可以集中管理和使用，家族企業既不會因為後代增多、分家而變小或終止，也不會因為財富代代傳遞而被逐漸分割成若幹個部分；而是可以發揮規模優勢，獲得更好的經濟效益。

洛克菲勒家族之所以能夠傳承至今，歷經七代而繁盛不衰，最重要的原因就在於懂得“放棄所有權，保有控制權”，設計成立家族信托和基金會，讓他們建立了一個商業王國，並讓自己的財富得以代代相傳。

在家族信托的設計架構中，家族企業股權作為信托財產全部被鎖定在信托框架中，家族成員只能作為受益人享有信托收益，因為裝進信托框架的財富所有權已轉移，家族信托成為家族財富的“防火墻”。

一、模式特點:此類家族辦公室本質上為依附型家族辦公室，主要是由國際大型金融集團發展家族辦公室業務而打造的，具有金融機構屬性，是較為入門級的家族辦公室。

二、典型代表:匯豐私人銀行私人匯財策劃、瑞銀全球家族辦公室集團、德國奧本海姆家族辦公室、美國銀行等。

三、案例:

奧本海姆家族辦公室:德國奧本海姆家族辦公室由兩家私人創辦的家族辦公室與德意誌銀行家族辦公室合並而成。

1988年，威廉·馮·芬克父子在慕尼黑成立了威廉·馮·芬克家族辦公室。1990年，德裔猶太銀行家小所羅門.奧本海姆在科隆成立奧本海姆資產信托。

兩者分別於2005年及2013年被德意誌銀行家族辦公室收購，最終成為POPM聯合家族辦公室，目前管理著約100億歐元的資產。

【案例】

百達銀行的聯合家族辦公室:以“私人擁有，永不上市”為核心理念的瑞士百達銀行也是大型聯合家族辦公室的經典案例，僅為全球的超高凈值家族管理財富。百達銀行在1805年由三大家族創辦，200多歲的“年紀”意味著該行經歷了兩次世界大戰、多次席卷全球的金融危機以及數不清的經濟衰退和復蘇。

讓百達銀行經久不衰的是兩個重要因素，一是設立投資委員會機制。百達銀行與股神巴菲特的投資理念相似，對於選擇基金公司和投資產品，看不懂的不投，投資過熱的不投，對於投資，投資委員會起決定性作用。

投資委員會由百達８名合夥人中的３名壓陣，加上１名投資主管、１名信貸主管以及２~３名投資經理組成，下設基金、私募、股票、債券等多個分支部門。投資委員會一般情況下每月或金融環境惡化情況下每隔幾日都會對投資產品進行監審，並隨時調整客戶資產的策略性分配，對一些出現風險的金融工具或是經濟惡化的地區進行投資收縮，並將投資決策實時傳遞給對接客戶的百達銀行客戶經理們。

二是百達銀行的“獨立資產管理人”制度，即不涉及任何形式的投資銀行業務；不會發行商業貸款，不提供擔保貸款；不會上市；也不進行合並收購，不從事銀行自身的投資。自營業務保持獨立性是其業務發展的核心，使其不受幹擾，不和客戶有利益沖突，專心致力於客戶資產管理。

永不涉及投行業務的目的是保證銀行和客戶間的利益沒有沖突，永不上市是為了保證不受外部股東的壓力而喪失獨立性。對百達而言，獨立性的唯一標準就是財富管理必須是銀行的唯一核心業務，“無利益沖突”和“無外部壓力”也是兩個重要的獨立性衡量維度。在百達銀行，創始人家族中的三大家族至今仍在，如今已經傳到了第八代人的手裏。截至2014年，百達銀行旗下監管著550億歐元的資產，在全世界26個辦公室聘請了3500名員工。