10月28日，龍湖集團發佈公告，公司創始人吳亞軍辭任龍湖集團執行董事、董事會主席，董事會主席將由首席執行官陳序平出任。這意味著龍湖集團完成“去家族化”，管理層順利由職業經理人接班。

其實，近十多年來，吳亞軍持續在接班人培養、家族信託搭建、家族財富管理平臺搭建和子女培養等方面，系統地規劃和佈局，才最終實現時至今日的交接班和家族傳承。

本文將通過介紹吳亞軍家族系統傳承的規劃過程，為您展示接班人培養、家族信託及家族財富管理平臺在傳承中的重要作用，供您參考借鑒。

從一定意義上來講，家族企業傳承的本質是家族企業所有權結構的合理安排，具體來說，就是對所有權、控制權、經營權及收益權的結構性安排。簡而言之，家族企業傳承就是這四大類權益關係的創新、平衡與傳承之道。吳亞軍在身體健康、企業良好發展的時期，系統規劃，提前佈局，歷時十多年的時間，終於實現了家族財富的所有權、控制權、經營權及收益權的再配置與傳承。其中，核心環節是企業的去家族化與接班人的培養、家族信託的應用、家族財富管理平臺的搭建與子女培養，我們下文逐一分析。

（家族企業傳承中的四大類權益）

龍湖地產的“去家族化”

與職業經理人接班

接任龍湖董事會主席一職的，是龍湖的“仕官生”、現年40歲的陳序平。他於2008年加盟龍湖，從一名校招生到工程經理、專案經理、地區負責人，一直做到地產航道總經理。值得注意的是，陳序平這次任職董事會主席，距離他年初出任龍湖集團CEO，僅僅過去了8個月。吳亞軍“交棒”如此徹底的背後，是對接班人長達六七年的考察，更是對龍湖企業整體治理、人才培養制度以及未來發展道路的自信。事實上，從十多年前開始，奉行“去家族化”治理路線的龍湖，就已為此做出了周密計畫和安排。

回溯龍湖發展歷史來看，上世紀90年代，吳亞軍和蔡奎從“龍湖花園”專案起家，1993年龍湖集團創立之初，是一家典型的家族企業，後從西南一隅走向全國，成為當下國內房地產頭部企業之一，躋身世界500強。2009年，龍湖上市前夕，作為公司創始人之一的蔡奎辭去公司副董事長及其他公司職務，開啟龍湖集團“去家族化”的第一步。

2011年，龍湖進一步去家族化，當時擔任董事會主席的吳亞軍宣佈辭去CEO一職，交給當時的常務副總裁、職業經理人邵明曉繼任。此時，龍湖集團的管理層中已經完全淡去了創始人家族成員的身影。在邵明曉擔任CEO的十年間，龍湖的地產開發業務合同銷售額從383億元增長至2900億元，市值也從2011年的492億港元漲到上千億港元。

由於吳亞軍對企業“家族化”的警惕心，“去家族化”和“培養職業經理人”貫穿龍湖集團發展的全過程。龍湖很早就把人才發展放在戰略地位，早在2004年，龍湖便啟動第一屆仕官生招聘，提出精英招聘的理念，從國內外高校吸納優秀畢業生，儲備未來發展需要的中高層管理人才。2017年龍湖集團開始推行合夥人制度，為打造長期穩定的職業經理人團隊做好有力鋪墊，凸顯吳亞軍“去家族化”的決心和魄力。

當龍湖集團的帥印交到了年輕的繼任者陳序平手中時，也標誌著這家頭部房企，正式完成了“去家族化”進程，進入了職業經理人管理的全新週期。吳亞軍曾說：我希望龍湖真正成為一個機構化的公司，擺脫創業期的特徵，創建深度機構化。深度機構化組織的特徵，是不依賴於創始人和精英，而是進一步集團化和職業化。如今龍湖正向著她當年構想的方向邁進，這位58歲的地產傳奇女性，也將卸下身上的重擔，開啟新的人生階段。

通過家族信託實現

風險隔離與財富傳承

除了近期委任陳序平擔任龍湖集團董事會主席，實現家族企業經營權的交接班，其實吳亞軍早已借助家族信託這一工具，對龍湖集團的所有權、控制權和收益權的轉移與傳承做了規劃和安排。

中國民營企業的股權之爭從不鮮見，但吳亞軍應對這一隱患，很有前瞻性。早在龍湖地產2009年在香港上市前，吳亞軍和她的前夫蔡奎就把股權裝入兩人各自的家族信託中。2007年，二人在開曼群島註冊公司——龍湖地產，該公司持有者為兩家BVI公司——Charm Talent及Precious Full。2008年，夫婦二人又成立了一家名叫Longfor Investment的BVI公司，並由龍湖地產持有100%股權。同年6月，Longfor Investment收購了內地準備上市的嘉遜發展全部已發行股本，再將此股本以19.2億港元、12.8億港元轉讓給了Charm Talent、Precious Full兩家BVI公司。

與此同時，上述兩家BVI公司分別持有的龍湖地產股份，分別轉讓給另外兩家BVI公司——Silver Sea和Silver Land。這兩家公司，就是吳亞軍和蔡奎分別擁有的家族信託。至此，在IPO前，吳亞軍夫婦在龍湖地產中的資產，已通過家族信託架構成功將二人的股權做了妥善安排。因為家族信託具有財產隔離保護的功能，萬一發生婚變，用於設立家族信託的這些財產是獨立的，不會被當做夫妻共有財產進行分割。

2012年11月，吳亞軍宣佈跟丈夫蔡奎離婚，唯一的女兒蔡馨儀歸女方撫養。然後二人辦理離婚手續後的財產分割，吳亞軍將此前共同持有的75.6%權益的龍湖股份，相當於約39億股，分割為吳亞軍持有45.4%權益，蔡奎持有30.2%。為避免龍湖大批股份落在第三方手上，蔡奎簽署協議書，讓吳亞軍暫時掌管其28%股權。至此，二人順利完成了財富的上市、分割，並沒有因為離婚導致家族企業的動盪。

龍湖地產背後的家族信託除了發揮婚姻風險隔離的作用外，還在2018年時實現了向其女兒進行財富傳承的功能。2018年11月22日，龍湖集團發佈公告稱：“作為家族財富及傳承計畫的一部分，於2018年11月21日，Silver Sea全部已發行股本由母親信託分派至女兒信託。”這意味著，吳亞軍將股權傳承給了女兒蔡馨儀，而蔡馨儀取代吳氏家族成為了43.98%股權的唯一擁有者，按11月22日收盤價計算，總值為557.95億港元。

這次股權轉讓是吳亞軍為了家族財產管理及傳承所走的重要一步棋。雖然女兒不是企業的接班人，但是女兒對於家族企業股權的掌控和收益並未受到影響。不過，蔡馨儀只是擁有信託收益權，必須根據吳亞軍的指示行使相應股份的投票權。也就是說，吳亞軍對龍湖的實際控制權不變。如此，整個傳承過程中，吳亞軍通過吳氏家族信託安排，對其持有的龍湖地產的最終權益，進行了所有權、控制權、經營權及收益權的再配置。

家族財富管理平臺的搭建

與對女兒的培養

家族傳承的系統規劃中，至關重要的一環是要強化家族的人力資本，通過對家族成員的持續教育，提升能力與素質。下一代家族成員的大學教育、實習和工作需要進行系統規劃，並結合家族戰略目標、家族成員結構、家族產業特徵等因素進行具有前瞻性的傳承設計。實際上，吳亞軍對女兒蔡馨儀的事業和發展也是煞費苦心。

上文提到過，吳亞軍於2018年11月將其家族信託所持有的龍湖集團43.98%股權轉移到了女兒蔡馨儀名下，由其設立新的信託來進行管理，當時蔡馨儀還在清華大學攻讀電腦科學碩士學位。蔡馨儀承接了母親吳亞軍的財富，但一直沒在龍湖集團中擔任重要職位。其實，早在2013年，吳亞軍就建立了自己的家族財富管理平臺——雙湖資本（Wu Capital），一方面管理自己的金融資產，另一方面也是在為女兒蔡馨儀未來的事業發展鋪路，女兒可以在家族財富管理中全面鍛煉自己的商業能力。

雙湖資本公司可以看作是吳亞軍家族的一個投資型“家族辦公室”，主要是對家族金融資產進行合理的投資配置，由龍湖地產的老臣張豔於2013年組建。執掌雙湖資本後，張豔推動公司形成了以債權投資、基金投資（FOF）和直接股權投資三輪驅動的核心策略，先後投資了高瓴資本、博裕資本、藍馳創投、Silver Lake、Generation等境內外基金，並直接投資了寶寶樹、流利說、亞信科技等30多家公司。

蔡馨儀畢業後加入雙湖資本，張豔應該肩負著指導和培養她的職責。直到2020年5月，張豔離任雙湖資本CEO，蔡馨儀取代張豔，擔任雙湖資本的CEO。吳亞軍又安排了龍湖集團的幾位高管也加入了雙湖資本，輔佐蔡馨儀。至此，吳亞軍正式完成了對女兒的教育和接班培養，以及事業平臺的搭建。

中國85%以上的民營企業都是家族企業，目前已經進入歷史上首次大規模交接班的浪潮。如何實現家族財富的所有權、控制權、經營權及收益權的再配置與傳承？繼美的集團和何享健之後，龍湖地產和吳亞軍再次通過“去家族化”以及內部培養“接班人”的方式，完成了公司的交接班。而且吳亞軍還充分運用家族信託工具，實現了家族主要財富的傳承，以及家族主要財富與個人、家庭其他財產的風險隔離。這種系統性的家族傳承規劃和安排，值得家族財富掌門人參考借鑒。

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