前言

中國創一代企業家正處於家族企業交接班的高峰期，隨著年齡的增加、生老病死的不確定性，創一代企業家對家族企業和財富可持續發展也越發關注，與此同時，創二代對接班這件事情也越來越焦慮。

企業傳承並不是把現在的攤子拱手遞給孩子就完事了。他們常常會遇到以下這些問題：

自己的事業如何能順利留給子女？

子女能否hold得住老員工？

自己的關係能否順利完整地交接給下一代？

有沒有什麼遺留問題會造成子女日後的隱患？

為此，《家族辦公室》雜誌特地請惠裕全球家族智庫Workshop專家為讀者答疑解惑。

為何交棒前需要先梳理人力資產？

家族資產不是只計算不動產和現金價值而已。其中“人力資產”是最千絲萬縷、且牽一發而動全身的接班變數。

每家企業在初期發展時，人員精實目標明確，在老闆的帶領下胼手胝足，業務蓬勃發展，打下現有的江山。但隨著時間推移及利益結構逐漸複雜，幾乎都難以避免地開始變成了熔爐組合：其中有不可缺少的管理者及各部門專才，一群以公司為家、勤懇工作的幹才，當然也會有濫竽充數、靠拍馬屁來混薪資的“天才”。這些人力不僅是企業的直接成本，多方集成後的最終結果，就是企業的整體價值。

許多企業並沒有人力資產的這個概念，業績數字是公司管理唯一的關注指標，僅通過團建和KPI管理來取代複雜的人力管理細節。這種瘸腳的公司人事，逐漸異化成運營的問題根源。一旦企業因結構發生運營困難或問題時，員工往往成為背鍋俠。部分員工可能委屈無奈而選擇離職；也有人在習慣妥協後，在各自環節的舒適區尸位素餐；“更聰明”的員工則會發現管理真空區，利用許可權巧取豪奪，將利益權力裝進自己的口袋。整個企業，人心各異，猶如一盤散沙。

企業主往往不願、或者無暇面對現況。然而，與其腐爛而死，不如刮骨療傷，特別是如要把事業交班給下一代，企業主更需要把這些問題先解決，而不是將爛攤子留給接班人。

那麼，為了企業能在傳承後繼續有效運轉（最樂觀的稱為無縫對接），如何選擇一批專業經理人作為二代的輔佐，就是重中之重的第一步。

如何挑選接班人的輔政大臣？

在選擇老臣子輔助下一代時，有些從公司創業就和老闆一起打拼的資深員工，其實和老闆歲數差不多，也可能很快就需要屆齡退休。因此為了第二代接班後的持續發展，企業主還需要挑選某些等級上稱職、且“信得過”的老員工，進行晉升提拔。

基本上，提拔本職工作做得好的員工並沒有錯，因為員工原本的優異表現，讓他升任管理職位，是能凸顯其過往優異表現的最佳方式。但在家族企業的安排中，就可能埋下了一個潛在隱患。舉個例子：

公司要選擇銷售部門主管的時候，最常見的方式是會挑選一個銷售業績最佳的員工來當主管。但是有一種可能：該員工面對客戶銷售一把罩，但是一旦成了管理層，其利益分配、拉小團體、卡客戶資源等等原本“以利為重”的職業習慣就可能浮現，並轉化成了管理問題。當企業將缺乏管理能力的人提拔到管理層時，原本的生產力不但不會上升，反而有可能大幅下降。這個問題，正是“彼得原理”的體現。

西方管理學三大定律之一的“彼得原理（The Peter Principle）：企業通常會通過行政職務的授予，來對工作表現優異的員工進行晉升提拔。然而，當前職位的優異成績，並不一定代表在更高行政職能上也都遊刃有餘。而員工希望“升職加薪”的工作目標，導致許多人最終會被提拔到自己無法勝任的位置上。

這時候就產生選將的糾結：好的技術人員被提升到經理，經理升到總監，總監升到總經理。最終的可能結果，一個技術優秀、卻無法面對各種報表的員工被晉升到其無法勝任的地位，而他原本的優勢卻已因為職能變化而蕩然無存。

那麼，類似如此結果進一步會導致什麼問題呢？最明顯的表像就是：整個企業的臃腫與低效。

交班前先做企業結構瘦身

每家企業可能多少都存在如前述的不稱職主管，老闆可能礙於沒有功勞也有苦勞的情面，從日常報表上也無法發現這些不稱職者的存在，但不稱職者心知肚明自己能力的限制，此時他就可能會有三種選項：

第一種是自己退職，把位子讓給有能力的人，但現今社會上，“禪讓制”不太可能發生；其次就是聘任一位（或者幾位）能幹的人來協助自己工作，但又擔心有能力的人就非常可能成為自己日後在公司的競爭對手；最後的選擇就是找幾個水準比自己更低的人當助手來分擔工作，自己穩坐釣魚臺發號施令，助手不會對自己的權力構成威脅，大家相安無事。

正所謂上行下效，助手在熟悉套路後，自然也會為自己找更平庸的下屬。庸人層層複疊疊，逐漸形成了一個機構臃腫、人浮於事、效率低下的組織體系。

當不同部門的倒金字塔結構不斷增多，行政人員編制不斷膨脹，每個人看起來都很忙，大大小小的會議無窮無盡、人事預算不斷增加，但整個企業效率卻越來越低下…。這種被批評為大企業通病、或者行政官僚主義的背後現象，就是管理學所說的帕金森定律（Parkinson's Law）。

如果讀者發現自己企業有落入彼得原理或者帕金森定律的陷阱時，在考慮傳承給下一代前，就必須要先進行企業結構瘦身的問題，才能避免讓接班者日後落入難以解決的糾結。那麼，如何避免將企業瘦身流於形式呢？

在此引用個小笑話：

某公司多買了耗材50噸，開會決定要租一個倉庫存放，並聘任一個管理員看守，後來會議中有人提議擔心管理員監守自盜，因此增設了稽核、財務小組定期清查，隨後為了把耗材提早轉賣，又聘用了業務人員，同時為管理這些人員，又增設了管理經理，並定期提供各種管理報表。結果一年下來，公司發現管理成本居然比耗材還貴，老闆震怒之餘，指示研擬瘦身方案。最後在相關主管充分討論後作出決議：開除管理員、把貨堆到辦公室來節省成本。

結構瘦身不是齊頭式的按比例砍人，而應先從打破重組層層疊加的無效環節，並進一步扁平化開始，同時將不適任的主管優先辭退或轉任，但儘量保留一線的底層執行員工，且不適合頻繁地變動員工的本職專業工作。對於疊床架屋但又暫時無法處理的流程，切忌設立額外的協調部門，這種在破水管上貼創可貼的策略不會有任何效果，只是平添額外麻煩而已。

傳承人力資產前的“五大抓手”

在幫接班人選將和瘦身的同時，企業主需要大量的資訊作為參考，此時幾項工作需要鋪墊：

1.重新梳理臺面上的得力幹將

許多企業主選擇自己心儀的重臣，多是靠直覺、感性與自信（就是和自己合拍）。然而如果事業要交班給下一代，就必須考慮到：接班人的人格特質和自己不一定完全相同。因此作為創一代，應該盡力先梳理出一批適合接班人的能臣幹將。

在選擇任何業務線行政管理職能人選時，應該首要條件是其領導力。而領導力不僅在其專業部分，同時涉及其人格特質在公私角度上的體現。譬如通過人力資源部門，可瞭解部門主管目前工作上對團隊分配工作的依據合理性、是否會主動舉薦體現部屬的優勢、還是獨攬所有好處爭功諉過。

最直觀的判斷是：大多企業都會把獎金分配比例、考核指標的權力下發給主管，老闆可以根據財務數據，分析主管是否在年終獎金的分配及考核上是否大公無私？是自己吃獨食，還是讓團隊吃肉？

知人是用人的首要前提：如何察人所短，揚長避短、用合適的人做合適的事，不讓外行人做內行事，企業主必須親自參與、而不是拿梳理過的間接意見。雖然找“德才兼備”的管理團隊可遇不可求，但是不以好惡取才、不以恭順選才、不以小過舍才、讓“能者上前，庸人靠邊”的認知與能力，作為創一代的老闆是絕對可以做到的。

更重要的是，所有選將的決策流程，在一開始時就要讓接班人全盤參與，主動鼓勵其提出分析意見，就此創一代也可以發現接班人管理能力上的優劣勢，同時對接班人的想法提出指正，並且準備好補充備案。同時，可將一些日後對接班人重要的主管職位先懸缺，暫時以副主管的職位代理，讓子女在接班後擇人布達，使接班人能夠迅速在既有的基礎上，搭建第二次的創業班底。

2.以系統重整財務、人事、法務、稽核、業務核心

從傳統結構上：首先人事設計應改為建立相互獨立的行政崗位和技術/業務崗位，同時搭配寬頻薪酬體系，而不依照職位級別強制劃分薪酬結構，使得如技術/業務等專業員工，可能因自身貢獻，而拿到超過主管的薪資報酬，且高層行政主管不宜兼有業務收益，避免利益衝突造成資源分配偏移。如此可使得越來越多的專業者，因為付出在報酬上可以體現，逐漸不再以升遷到行政管理職能為工作目的，那麼各司其職，日後公司運作的困難就會相對降低。

其次，如貨源等進銷存及採購成本方面，可由相關部門管理/業務多線提報，由老闆與財務法務共同參與掌控拍板（各方表達意見都如實記錄存檔），如此公司的成本資源資訊相對透明化，接班人日後就不會兩眼一抹黑。

再進一步，公司稽核的核心為通過資訊匹配找出不對稱性，進而主動發現問題。在前述傳統結構改變的基礎下，企業主必須要進一步使用IT管理系統，對各種合同、財務、人事、業務方面原本環環相扣的人工表格過濾，改以系統做出多維度直觀比較，減少運營管理的灰色地帶。

3.關注一般員工，避免乾綱獨斷

創業老闆往往都有說一不二的權威效應。所以導致很多的員工做事時，會優先考慮“不知道老闆怎麼想？”，最後造成大家和稀泥、保平安的心態。但是，老闆再權威也是凡人，不僅對運營細節無法巨細無遺，甚至對阿諛奉承、陽奉陰違的現象，老闆也很難一時察覺真相。

為了最大程度地知情，企業主可以做一個簡單基本工作：在公司廣開言路，鼓勵所有員工以較保密方式反映各種問題，同時在年終考核專案時，同步進行上對下、下對上的雙向考核：不僅主管可以考核員工，員工也可提出對主管/事件提出評價，相關資訊可通過前述系統設置閱讀許可權，使老闆可以直接獲得未經人工過濾的資訊，以達到下情上達，員工也無需擔心被主管秋後算賬。

這種方式是企業主對稽核及管理資訊補充的最直接有效辦法，老闆收到問題反映後不會袖手旁觀，也不會因提意見者職位卑微而輕視問題，更不會貿然相信妒謗資訊而粗暴毀才，而是進一步客觀查核處理，作為整體運營調整的參考。

一個木桶要能夠盛水不漏，關鍵並不在長板，而是不起眼的短木板是否能夠相對無縫契合，老闆如能將一般員工意見視為企業財富，這就是管理學的木桶定理。

4.滾動式管理賦能：

TIPS:

鯰魚效應：日本人長期高價進口大量活鰻魚，但經過長途飛行到了日本，鰻魚大多奄奄一息而遭到退貨，於是養鰻商就在裝鰻魚的箱子裏放進一只螃蟹（鰻魚的天敵），鰻魚一路擔心受怕不斷扭動，果然到了目的地都活得好好的，這就是因為在適當的壓力下，就能保有生存競爭力。

通過前述人力資產的管理調整，雖避免了大材小用或者小材大用的問題，但隨著大環境變化，管理職能也需要適度的流動及不定期賦能。因此企業主及準備接班人可導入“螃蟹型人員”。譬如以現今大環境變化下，可不定期導入外部稅務及法律人員，對公司的稅務結構、合規流程做補充客觀意見，討論核實後交由相關部門補充完善，如此可在不增加結構層級的狀況下，同時能達到滾動式的管理賦能。

Workshop專家提醒：放進去的螃蟹也不能太大太多（比如又聘用了一堆新主管），否則翻天覆地之下，鰻魚雖然最後也是活的，但同時也避免不了傷痕累累，對於企業來說並非正面。

5.結構做最後的加固

有些老闆會諮詢如“家族管理委員會”等落地方式，其實所有概念背後都有相應的法律基礎。

如果企業都在國內，那麼除尚在各方實踐突破的民事信託結構外，國內還沒有完善的具體實踐方式，當然，如果企業涉及到境外，那麼就可以通過設立如私人信託公司（PTC），自己管自己的信託，而PTC的董事會成員，當然就是創一代、二代、老臣、高管乃至律師稅務師，這樣的結構在稅務及管理上都會有一定程度的操作優勢，這就是平常聽到的“家族管理委員會”、“家族董事會”的執行模式。

上述幾個流程雖無法讓所有企業問題完全消失，但是足以讓接班人獲得管理權的那日起，所得到的是相對精實清新的另一番事業開展局面。

免責聲明：本平臺不保證所提供資訊的精確性和完整性，內容僅供學習交流和參考，對任何人使用本資訊所引發的任何直接或間接損失均不承擔任何法律責任，我們旨在傳播美好。

本平臺文章版權歸原作者及原出處所有，若平臺發佈的內容涉及侵權或來源標記有誤，煩請告知，我們將根據要求更正或刪除有關內容。