高淨值客戶群體從來都是金融機構的“兵家必爭之地”。根據BCG-GWMS全球財富市場規模預測智庫顯示，到2025年，預計中國高淨值人群規模將達到302萬人（個人金融資產超過600萬元）。得益於我國穩中求進的宏觀經濟基本盤，預期中國高淨值人群的數量將持續增長，且其總財富規模增速仍將超過全球高淨值人群的平均水準。

從國際市場經驗來看，高淨值客戶的財富管理服務模式經歷了多輪演變：從早期由大型金融機構主導的品牌驅動，到依靠優質/差異化產品驅動，再到重視客觀/專業能力的投顧驅動。當前中國的高客財富管理市場仍處於發展的初步階段，尤其在資產新規生效後，過去憑藉“保本剛兌，資產驅動”為賣點獲取高客的經營模式不復存在，市場在2016年後開始“回歸財富管理本源”——即幫助客戶守護來之不易的財富，並合理有效地助其完成代際間的傳承，這一階段，高客經營的重點也開始轉向為客戶提供財富規劃、資產配置和產品投顧服務等財富管理的核心能力建設——中國的高客經營正式邁入了財富管理新時代。

伴隨著中國高客財富管理市場的快速演變，金融機構圍繞高客跑馬圈地的爭奪也日趨白熱化。這場沒有硝煙的群雄之爭裏，銀行、券商作為高客經營的傳統優勢信用主體，憑藉其在帳戶管理、資產配置，產品超市、專業投顧上的巨大勢能，博得了高客的充分信任和較高粘性；在這一點上，保險公司的優勢在於代理人隊伍對客戶關係的長期深耕，以及對複雜產品更強的銷售能力。因此，只要合理安排戰術，充分發揮優勢，保險公司完全能憑藉獨特的差異化定位與客戶建立長期陪伴式信任關係，在廣闊的高客市場裏再爭一席之地。可BCG研究發現，近年來，諸多保險金融機構在高客經營上，往往存在“戰略重視、戰術迷失”的誤區，“必爭”未必換來“必勝”。尤其在資管新規破除“剛性兌付”的背景下，相關問題更需引起重視。

本文聚焦保險公司及泛金融機構在高客經營中存在的常見誤區，通過指明癥結、分析原因、提煉五大關鍵成功要素，最終提出“兩步走”的破局之策，以期為保險機構的高客經營工作點破迷津、助開新局。

誤區一：

只重“顯性要素”，錯失“隱性潛能”

保費/AUM足額的才是高客，忽視潛在的目標客戶

按照保險公司和泛金融機構的傳統做法，那些支付了足額保費或託管了足額AuM的才會被認定為高客，並輔以相應的高客權益和禮遇來鞏固維繫。這一篩選方法雖然高效，但難免流於表面，久而久之，容易造成其他有潛力成長為高客的存量客戶潛力喪失，乃至流失。在新客獲取競爭日趨激烈、難度與日俱增的情況下，依然只專注掐尖，而忽視存量客戶蘊含的巨大潛力，容易導致捨本逐末、因小失大。

潛在高客的培育並非朝夕之功。高客經營除了掐尖撿現，更應注重對潛客的啟動培育。完整的高客經營流程應從售前起步，通過識別潛在客戶，借助場景化服務或鉤子產品，先將潛客轉化為公司客戶，再通過伴隨式服務，陪伴並促進客戶成長，最終將其發展為公司高客，在這一過程中，客戶黏性也將不斷增強。根據某領先銀行私行的成功實踐，接近60%的新私行客戶來自存量普通客戶成長。保險業相關案例顯示，新增高端客戶中也有超過30%來自存量客戶加保。目前來看，多數保險機構和泛金融機構仍缺少上述客戶培育意識。

對潛在高客的真實財富情況仍需深入把握。比如腳穿人字拖、身著格子衫的技術行業類客戶，可能帳戶上僅有較少的易變現金融資產，但很有可能也同時掌握著規模達數千萬人民幣的待變現期權或股權；在多個金融機構開設帳戶的客戶，在本機構的資產總額未達高客水準，但在其他機構可能已經達到高客標準……對上述資訊掌握不清，易造成潛在高客的流失。

誤區二

流於“籠統分群”，疏於“精准畫像”

缺少精細化的客群分類和個性化的服務需求識別

即便重視“顯性要素”，諸多保險金融機構對相應工作的開展仍不夠充分。比如，僅僅基於對高客財富總量的把握，就對客戶進行簡單的層級劃分，疏於對客戶具體需求的洞察；也總是等到客戶財富富餘，才啟動產品行銷。這種“籠統分群”和“不見兔子不撒鷹”的做法，不僅容易掩蓋客戶的個性化需求，還會導致行銷服務滯後，錯失良好的高客經營機遇。

縱觀全球經驗，想要經營好高客，精准識別不同細分群體的畫像和個性化需求至關重要。

高客不是籠統的一類人，而是應當按照個人金融資產規模、財富結構（如財富來源、資產潛力）、投資偏好（如投資目標、投資經驗、年齡/人生階段）、行為特徵（如自主投資型、顧問依賴型）等多維度因素進一步細分，從而為各細分高客客群提供更契合痛點的個性化服務。

以財富來源為例，來源結構的不同昭示著客戶需求的差異。傳統成熟富裕群體（傳統經濟企業經營所得的創富一代、繼承二代、富足銀髮客群）已經邁入財富享受階段，對家企隔離、資產配置、財富傳承、養老規劃有更為強烈的需求。新經濟行業富裕群體（科技、互聯網、新能源、醫療、新媒體等從業人員）則更關注家庭保障、財富增值和子女教育，以及全球的一體化資產配置，從而既實現高品質生活品質提升，又能無憂地創造更多財富。普通企業中高層由於其財富主要來源於工作薪酬，來源相對單一，則在資產配置和家庭保障上會更為重視。

高客的需求不僅關乎個人，更關乎家庭。高客的家庭結構是影響其需求的另一關鍵，既反映了客戶所處的人生階段（財富創造、積累或是享受期），也反映了家庭的撫養贍養責任。而家庭的複雜程度（如“4+2+1”簡單家庭結構，或多孩重組、多代際同堂等相對複雜的家庭結構），也會決定客戶在家庭保障、子女教育、財富保全和傳承的需求側重，例如對於代際複雜的大家族，在財富傳承和分配上可能會出現更多個性化的財富管理訴求。

顯然，僅僅關注高客財富總量，或單純聚焦高客個人，都可能導致高客經營不力。豐富維度、細化分群、逐層遞進、精准識別，並結合具體的場景化需求，科學設計行銷活動、打造鉤子產品，才能為高客設計符合實際、直擊痛點的產品與服務，更為經營獲益打開嶄新局面。

誤區三

遵循“圍繞產品”，而非“圍繞客戶”

高客經營過度依賴產品收益率和管道費用

產品收益率和管道費用被誤認為是高客經營的核心競爭力。保險公司和泛金融機構往往存在一個典型認識誤區：必須利用產品的預期高收益來吸引客戶購買，才能實現產品方從中賺取資產管理費，管道方從中獲得產品代理收入，久而久之，業務核心自然是“產品”，機構也想法設法在提升產品預期收益上做文章。因此，借助爆款產品快速引流高客，或通過高傭金吸引自帶資源的客戶經理加盟，是過去金融機構高客經營的普遍做法。但在產品淨值化背景下，這套在過去“兩贏”的邏輯，正面臨著重塑和改寫。

“淨值化”要求打破了“剛性兌付”的收益保障。曾經噱頭十足的“預期高收益”將同步伴生相應的高風險，客戶利益很可能因此受損。如，2020年部分金融機構為高客超配基金產品，試圖賺取更大收益，卻意外遭遇資本市場暴跌，最終導致“利益受損”和“客戶流失”的“雙輸”局面。

高客財富管理的核心訴求易被掩蓋。“高收益”“高費用”導向下，不僅產品銷售成本會被不斷拉高，且高客實際金融需求也易被產品方和管道方忽略，“以客戶中心”的高客財富管理訴求將難以滿足。

高客業務的本質是一種基於信任的長期穩定合作關係，因此，將“圍繞產品”轉向“圍繞客戶”，做到真正的“以客戶為中心”是當務之急。一方面，要摸清高客金融需求與目標，短期內，為客戶做好具體的金融資產配置和組合構建方案，長期內，動態追蹤資產回報並定期調整，實現長期財富管理目標。另一方面，也要緊跟高客最新非金融需求，隨著客群等級的上升，相應的非金融需求也將與時俱進、更加多元，比如，稅法諮詢、財富傳承規劃、移民、藝術品、非金融資產管理（如物業、私人飛機、遊艇）、慈善（如捐贈、家族基金）等，通過圍繞客戶來為其提供一站式、多元化、定制化的金融與非金融服務綜合解決方案，才是未來高客經營真正的核心競爭力。

誤區四

經營抓手靠“點”，體系尚不全“面”

高客經營依賴一線隊伍自主經營，忽視體系化建設

目前，保險公司和泛金融機構的高客業績通常由大單驅動，具備顯著的點狀、脈衝式業績增長特徵。這是由於高客資源往往由一線經營團隊（如網點主任、理財經理）直接掌握，高客業績好壞也直接取決於一線團隊的自主經營能力。這一現實導致了諸多機構重視強化前線團隊的自主經營能力建設，往往採取推出爆款產品、輔以績效激勵（如開門紅）等方式來驅動業務提升，在體系化推動高客經營上缺少實質性建樹。

靠“點”非“面”的經營模式不可持續。一方面，經營目標可能失准，在脈衝式經營模式和業績曲線下，“績優銷售人員數量”和“大單件數”成為高客經營的核心指標，事關長遠的“高客數量”和“高客業務貢獻”等重要指標反而會被邊緣化。這種做法短期內或能換來業績上揚，長此以往，經營穩定性難以保證，經營活力也易喪失。另一方面，經營抓手過於單一，只靠“單點”、只重“一線”的做法，也易埋下“客隨人走”、從業人員道德風險等經營風險。

靠“點”非“面”可能會加劇存量流失。由於過分依賴“單點驅動”和“一線經營”，保險公司可能更期待建立一支“外拓型”、“進擊式”的高客經營隊伍，覆蓋獲客、粘客、加購整個經營閉環，以推動業績增長。“創業容易守業難”，高客經營不僅需要大單獲客，更需要對存量客戶加以維繫，若僅僅重視新增，顯然又會陷入我們在開篇就提出的第一個誤區。

保險公司需要以高客為中心，自上而下構建高客經營體系，以客戶洞察為引領，以產品+服務、銷售服務模式、管道管理三管齊下，並輔以組織保障和資訊技術支撐，跨越“點線”、力爭“全面”，打造一個體系化的高客經營平臺。

借鑒國內外實踐經驗

總結高客經營的核心邏輯與五大關鍵成功要素

縱觀國內外各類金融機構的高客業務實踐經驗，我們觀察到發展高客業務與中產/大眾客群業務的核心邏輯有顯著的區別。從本質上看，發展高客業務需要嚴守客戶邏輯，而非壽險傳統的隊伍邏輯。具體來說，從核心經營結果、客群經營策略、隊伍銷售模式、產品服務組合等層面都需要從隊伍平臺邏輯轉變為客戶平臺邏輯。

我們認為，在嚴守客戶邏輯的基礎上，高客經營的成功還需具備以下五大關鍵要素：

1.重“增量”批發，強“存量”挖潛：高客業務跟現有體系的關係是融合而非割裂，隊伍在服務與經營高客的同時，也應重視對於下一級富裕人群的培育與潛力挖掘。

2.重投資水準，強關鍵能力：高客在市場上的選擇眾多，金融機構的資產配置和投資管理能力不能存在明顯短板，至少應達到行業中等以上水準，方能在競爭中有立足之地。

3.重高客痛點，強產服供給：緊盯高客關於投資、養老、醫療、教育、傳承等痛點需求，提供能夠直擊上述痛點的高質量、差異化產品和服務是高客經營的重中之重。

4.重品牌口碑，強形象塑造：必須著力打造高客服務品牌、塑造高端品牌形象，聚焦權益體系、物理網點、服務人員、品牌宣傳，打造四位一體、內涵與外延和諧一致的品牌調性。

5.重總分聯動，強體系建設：高客業務落地依賴分支機構，打造“總部賦能、分支推動、總分聯動”的高客專屬體系至關重要。

保險公司高客業務發展的破局之道

採用“兩步走”策略

BCG建議保險公司採用“兩步走”策略來發展高客業務，先聚焦內生髮展，再探索獨立變革。

第一步：內生髮展的六大舉措

過去的高客經營一般以代理人為主、公司為輔，代理人自主經營是主要手段，公司僅提供點狀賦能。未來，保險公司應當依託現有資源並通過六大舉措，打造公司平臺化的高客經營能力：

1.搭建公司級高客經營平臺：通過存量挖潛+增量批發獲客並舉，利用大數據分析、針對性客戶經營活動等，在公司層面主動識別和拓展高客潛客資源，交由代理人團隊跟進轉化。

2.構建差異化產品服務生態：補短板（如資管能力)，建長板（如醫療、養老等），形成“人無我有，人有我優”的差異化競爭優勢。

3.打好“1+N”銷售轉化組合拳：對於“1”，精選績優代理人，強化針對高客業務轉化的培訓；對於“N”，引入內勤高客總監、投顧等角色，通過高客陪訪和專業支持，直接推動前線高客轉化。

4.拓寬私行與保險合作管道：探索與私行開展獨立合作的方式，憑藉公司高客平臺化服務能力，實現私行與保險高客經營的雙贏。

5.塑造保險第一高客品牌：明確高客品牌內涵定位，結合品牌行銷投入與權益打造，塑造品牌影響力，搶佔客戶心智。

6.健全總分聯動的高效工作機制：總分常設高客團隊，構建平臺化與業務推動能力，高客業務作為單獨指標驅動前線落地。

第二步：獨立變革的模式探索

當積累前期高客業務發展的成功經驗後，保險公司可探索高客業務的獨立發展，獲取新牌照（經紀、銀行等），打造一站式財富管理與高客服務的新模式，從而邁入多盈利點、高客粘性更強的新階段。

這個階段的高客業務，一方面應當延續前期高客業務的經營體系及品牌口碑，另一方面需要構建一系列新能力。首先，需要構建新隊伍模式，例如更扁平化與精英化的理財顧問團隊、合夥制經營等。其次，需要強化資產配置能力，通過平臺化的投研與投決能力，為客戶提供專業化、中立化的建議。同時，需要完善高客金融服務全產品線，在自有產品外，引入優秀外部產品，並獲取相關的產品銷售資格（牌照）。最後，還需要進一步升級“1+N”能力擴展，向為高客“人—家—社—企“全方位需求服務的方向進化。

與此同時，獨立發展的高客業務應與主體保險業務在品牌、客戶、隊伍等方面互相促進、協同發展（例如一定條件下存量隊伍可以申請轉入新業務實體等），實現價值創造最大化。

在國際成熟市場上，我們看到某領先壽險公司在這個領域的案例具有借鑒意義，其通過建立獨立代理人品牌來提供壽險及資管綜合服務，成功拓展年輕客群。

結語

高客經營不是增募噱頭或經營口號，高客已成為不容忽視的巨大能量池。隨著資管市場邁入“講能力、看經營”的新時代，“先發優勢”依舊有效，彎道超車亦未嘗不可。銀行、基金和財富管理公司在高客經營上已有一定積累，保險公司需要錯位爭先、找准切入。

改變經營底層邏輯，樹立以客戶為中心理念，打造全方位經營體系，建立差異化競爭優勢，將是保險公司的制勝關鍵。

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