中國家族企業目前正處於“接班潮”時期，據不完全統計，2019年中國民營企業近3000萬家，其中85%以上是家族式企業，而A，上市公司80後董事長已超過百位，更有仍未達到 “三十而立”的90後掌門人，在未來十到二十年間，下一代們將紛紛接任家族企業的董事長，接班問題將成為家族財富傳承的嚴峻考驗。

家族企業“接班”的路徑

“子承父業”可以看做是人類的共性。很多一代企業家最大的願望會有兩個，一個是讓企業做大做強，另一個就是子承父業，當然少數情況下會選擇職業經理人繼任。總體上看，二代接班的方式可以歸納為三種。

其一，上陣父子兵。方太集團是一個典型的例子，茅理翔在創辦飛翔公司的時候，茅忠群正在求學，在創辦方太過程中則是茅理翔和茅忠群共同創業，這也是典型“上陣父子兵”模式，而且這對父子均是靠技術使得企業得以發展，茅理翔是中國有名的“點火槍大王”，而方太眾多發明專利的證書上，很多都寫著茅忠群的名字。

其二，精神的傳承。一代企業家創業艱辛自不必多言，很多家族二代是伴隨父母艱苦創業一路成長，對於父輩心生敬仰，新光集團虞江波曾說自己兒時的夢想就是能夠創辦一家公司，然後將父母的公司收購，讓父母不再辛勞。雖然沒有收購父母的公司，但是虞江波已經進入自家企業，並負責家族企業的主業——飾品行業，這正是虞江波小時候所看到父母最為操勞的板塊。

其三，“設計”人生。相信這是很多父母都做過的事情，用心良苦地給子女設計經歷。比如北雁集團王立東家族，王立東董事長不僅知道兒子一步步走到接班的道路，而且很多兒子的經歷都是精心設計出來，比如學習經歷、工作經歷都和兒子的最終接班有著緊密聯繫。

彼得·德魯克說，“考驗成功企業家的最後一關，是能否成功地選擇一個繼任者，能否轉交權利讓他的繼任者經營企業。”將這個定論外延縮小，在家族企業一代培養出合格二代就是創始人們最後的成功。

傳承是一個永恆的動態過程，無窮匱也。父親也有著兒子的身份，兒子最終也會成為父親。家族企業的傳承絕不僅僅是簡單的接收和轉出，而是思想的提煉、昇華之後的濃縮和再造。

敢於承認“家族式管理”

“你願意認同自己領導的是一個家族企業嗎？”

面對所謂的現代公司制度和資本市場，建國以來的公有化的政經氛圍，“家族企業”長時期在國內被看作是非常負面的標籤，很多企業甚至一提到這個名詞就會很敏感，對外界的意圖做了否定的判斷。

事實上，如果一個企業竭力對外否認自己是家族企業，實際上採取家族式管理，反而說明該企業從根本上缺乏自信、誠意不足，這並不會給公眾帶來什麼好印象。

數據顯示，目前財富500強中有三分之一是家族企業，對於家族企業來說，坦然面對家族創業、控股和家族經營的現實，才能促進自我反思和批判，下決心去優化家族治理，升級企業治理，真正確立企業的自信。

文化共識也是經營利器

自這幾年傳統文化越來越熱。傳統文化對於個人修身、家庭建設、企業管理等多方面都具有實踐指南的作用。就家族企業來說，至少在增強家族凝聚力和認同感上，傳統文化具有現實針對性。如晉商精神、金華“鄭義門”、“方太儒道”，不失為是一些很好的樣本。

在西方人的觀念中，人是獨立的個體，上帝創造了人；在中國人看來，生命是父母子女這樣一代代的血脈相續；所以中國人講落葉歸根，講不忘本來，正是一種基於家庭和家族的根源意識。

組織的發展、壯大，離不開內部的“思想統一”和“精神共識”。在現代企業制度中有許多市場規則，成員間仍然需要基於共同價值觀的精神紐帶。越來越多的企業家也意識到，企業不應是冷漠的利潤機器，更是一群人命運與共的大家庭。

毛主席曾這樣評價無錫榮氏家族說：“榮家是中國民族資本家的首戶，中國在世界上真正稱得上是財團的，就只有他們一家。”榮家的發展，體現了傳統文化與市場規則的良性融合。

榮宗敬和榮德生兄弟，以父親出資創辦的廣生錢莊，開始了長期的合作創業，“兄為經理，餘管正帳”。後開辦麵粉廠、紡織廠等大型實業，榮德生任總經理，榮宗敬任董事長。

榮氏兄弟一生未有科舉功名，從小讀書遵循著嚴格的儒學傳統。榮德生九歲入私塾，十五歲去上海做學徒之前，已經讀完了《四書》、《千家詩》、《幼學須知》、《詩經》和《易經》。受其父親的影響，榮氏兄弟熟讀曾國藩家書。榮氏兄弟相處，很大程度上受益於曾國藩的治家智慧。

榮氏兄弟個性不同，在重大經營上經常出現意見分歧。1917年榮宗敬打算收購上海的一家經營不善的舊紗廠，榮德生則有意在無錫修建新廠。榮宗敬希望大幹快上，榮德生主張量力而為。作為弟弟的德生，根據自己的判斷提出不同意見，最後會屈己從兄；如果事後出現問題，榮德生卻主動分擔，做到了古人所謂的“兄友弟恭”、“匡救其惡”。

去除戀棧心態才能讓二代創新

歷史地看，不論創一代多麼英明神武，他在家族整體發展上，只能扮演某些環節，接力棒一定要往下傳。關鍵是作為創一代，他如何扮演特定的角色，自我克制、減少戀棧心態，讓二代來主導創新，以創新來贏得未來。

站在創新的角度來看，究竟是先創業後接班（萬達公子王思聰等二代），還是先接班後創業（特朗普之女伊萬卡、曹德旺之子），或者邊創業邊接班（立白陳丹霞），都是可行之路，沒有一定之規。

從行業趨勢來說，相對傳統的、勞動密集型的產業，二代適宜採取先創業後接班的方式，或者先工作後接班的方式。

對於家族產業多元化、資本運作成熟的企業，二代的選擇，更可以根據自己的興趣來定，但前提是積極引入創新要素，助推家族主業升級。

而對於主營業務尚有較大增長潛力，存在一定的技術門檻和資金密集型的產業，如醫藥，二代選擇直接進入企業的方式更普遍。

此外，家族人口規模和結構，特別是一代是兄弟合作創業，二代較多的情況下，具體接班模式會更加精細化和多樣化。

在中國家族企業中，方太集團正在成為一個傳奇。方太在兩方面具有令人稱道的標杆價值：其一、父子創業、創新驅動的方太模式，創造了一個持續引領的卓越企業。方太的規模不算很大，2015 年銷售收入達到 65.53 億元；但在經濟下行、競爭加劇的情況下，實現了20%以上的增長；在經營哲學和企業戰略上，形成了一整套的方太模式，以“方太儒道”著稱。

其二，榮譽董事長茅理翔先生的精神追求和個人風範，在家族企業中廣受尊敬，他把接班人培養視為第三次創業，持續多年在研究和實踐、教育等多方面推動國內的家族傳承事業，令人景仰。茅老立足自身實踐，總結出來的“兩個口袋”、“帶三年、幫三年、看三年”等理論，具有很強的推廣價值和實操意義。

中國家企，未來可期

歷史地關於公司戰略的理論流派，向來有認為戰略是規劃出來的，也有人認為是不斷試錯然後總結出來的。

其實，兩者都沒有否定戰略的必要性，所以兩者都對。對家族傳承來說，找一條路，還是趟一條路，這兩者也沒有本質區別，關鍵是有沒有對未來之路的信念。

家族企業既是以營利為導向的經濟組織，也是以關係為重心的社會組織，更是新興經濟體的主流商業模式之一。對多數民企來說，創業家族尚在成形的過程中，還沒有出現多代同堂和傳承慣例，一切才剛剛開始。

相比一代，接班二代有良好的教育、國際化視野和懂更多的管理學知識，但是他們在文化認同和國情認知上還有一些缺失。

不論是新業務、新模式，還是新品牌、新市場，二代都是主力軍。相較於一代，接班人及其團隊沒有多少包袱和羈絆，更能以開放之心面向未來，他們是創新的主體和主角，應該被託付未來。

全球最大規模的家族企業群體，未來或將出現在中國；隨著全球經濟的發展變化，未來20年將是中國家族企業的黃金年代；哪怕持最傳統的自然傳承觀，也將有一批中國家族企業經歷時代和市場的考驗，而傳承百年。

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