本期話題：

股權激勵有什麼用？

公司的股權架構應該怎麼設計？

“創業者”、“企業家”、“中小企業”，這一群體的創業冒險精神，催生了一個時代的創業逐夢者，也促進著一個時代的經濟發展。

從創業到穩定運營，乃至上市，股權設計貫穿了公司成長的始終。股權也是企業家最關心的話題，一個好的股權架構，能更好地維持企業的健康發展。當老闆們在思考股權架構設計與股權激勵方案時，其實就包含了公司治理、資本運作以及人才管理三個層面的問題。

01、公司治理

最近一段時間華為的新聞很多。說到華為，我們很難不想到他們的股權制度。華為一直堅持“財散人聚”的理念，根據國家企業信用資訊公示系統公示的資訊，就在上周，華為股權再次發生變更，任正非個人持股比例降至0.82%，其餘的99.18%股權全部由華為投資控股有限公司工會委員會持有，分配給了華為員工。

任正非怎麼能以0.82%股份保證對華為的控制權？

從法律可行性上看，有幾個可操作模式：

按《公司法》的規定，華為控股可以在公司章程規定任正非有特別權利（公司章程由股東會制定和修改）。

華為技術有限公司的股東只有華為投資控股有限公司，華為控股可以決定由任正非1人代為行使在華為技術有限公司的股東權利。

華為工會還可通過工會章程規定，由任正非代為行使工會在華為控股的股東權利。

華為在不同發展時期，通過幾次股權結構優化，現在向員工發行的其實是虛擬受限股，是公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象認購後，可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。

虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。

堅持以奮鬥者為本，不斷通過調整股票的分配模式來維繫組織活力，這也許就是華為30年來持續高速發展的原因。

02、資本運作

圖片來自@陳曦Stanley

創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面，為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。為此，華為優先選擇了內部融資。內部融資不需要支付利息，財務困境風險較低，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。

華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務，1995年銷售收益達到15億，1998年將市場拓展到中國主要城市，到2019年，銷售收入達8588億元，淨利潤627億。

需要注意的是，企業如果想使用這種融資方式解決現金流問題，一定要尋求專業人士設置合法合理的融資模式，避免陷入非法集資的指控中。

03、人才管理

很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裏獲得更高的收益。那麼企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。

對於一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢；

對於一些未來前景很好，只是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。

經過幾次調整，目前華為員工的分配結構和順序是工資+獎金+TUP+虛擬股。

TUP——Time Unit Plan，時間單位計畫，是現金獎勵的遞延分配，屬於中長期的一種激勵模式，每年根據員工的崗位及級別、績效，授予一定數量的期權，以五年為一個週期，收益需要在未來N年中逐步兌現，也會和業績掛鉤。

對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利於減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水準上的一種激勵模式，公司不僅要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。

股權設計並不是大公司才需要的“高端業務”，企業經營中，「人」是最大變數，任何企業，想要獲得穩定的發展環境，科學匹配的股權結構是企業經營必不可少的智略手段之一。股權激勵也是一把雙刃劍，公司的股權激勵要不要做？或者操作不當、施行時機不當，都有可能會對公司造成不可挽回的損失。因此，不能盲目的選擇進行股權激勵，需要綜合多方面因素考慮才能做出明智的判斷與決策。

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