目錄

一、家族企業傳承必須儘早制定計畫

二、家族企業傳承必須關注四大命題

命題一：傳承給誰

命題二：傳承什麼

命題三：如何傳承

命題四：傳承時機

三、家族企業傳承必須正視六大障礙

一是企業主不願讓位

二是繼承人接班的意願不高

三是繼承人的經歷、閱歷不足

四是年老舊部不合作

五是家族成員之間不和睦

六是傳承計畫缺失

四、家族企業傳承必須解決10大問題

五、家族企業傳承必須要有好的外部顧問

六、家族企業傳承應該得到全社會重視

有一位記者朋友應邀參加了我們舉辦的家族企業傳承研討會，深受觸動。會後他問我為什麼會關注到“中國家族企業傳承模式”這個研究課題，我是這樣回答他的：未來10到15年，企業主年齡在55歲以上的中國家族企業將會有70%消失，你說可怕不可怕？

中國家族企業即將進入傳承危機期，傳承是否順利，不僅關係企業自身的生存和發展，還關係到整個國民經濟和中國的社會能否持續繁榮。這就是課題研究的理由。我們課題組是做應用研究的，所以就中國家族企業如何傳承提六點建議。

家族企業傳承必須儘早制定計畫

西方發達國家的家族企業過百年的很多，過兩百年的也不少，但能進入第二代的只有30％左右，而我們國內當代的家族企業最長的也就30多年的歷程，如何提升傳承成功率就成為我們傳承課題組的關注點。

凡事預則立，不預則廢。企業傳承過程漫長而複雜，必須精心計畫和細心管理。國內家族企業研究領域的知名專家陳淩先生說過：提高家族企業傳承的成功率肯定是有辦法的，前提是早早地就做好準備工作。

中國家族企業傳承研究的先行者茅理翔先生認為：家族企業將權力從上一代傳給下一代之際，正是其最容易受傷之時。交接班進程一旦出現失誤，往往會導致家族失去對企業的控制，甚至企業會關門大吉。

“交權是一道必須跨過的坎，跨不過去，企業便無傳承可言。”——茅理翔先生

傳承計畫是企業為了實現控制權從一個管理團隊向另一個管理團隊轉移的目標，而預先制定的包括企業傳承內涵和諸多環節的實施方案。來自國內外的研究都表明，傳承計畫對家族企業的傳承成功異常重要。

傳承計畫是傳承成功的基石。茅理翔先生介紹過這樣一個案例。浙江有家生產電器的家族企業，產品全部出口。兒子大學畢業後，父親把他送到市外貿公司實習。一年後回到公司，主抓出口兩年後，父親就叫兒子花一年的時間到車間任主任助理，熟悉整個製造及品質控制，然後又用一年時間抓採購及財務核算。父親很明智，從兒子進公司算起第六年，主動退居二線將職權交給兒子，公司的年銷售額也從5000萬元增加到3億元。父親現在大約有一半的時間到處旅遊，讓兒子全面挑起了擔子。

這個案例具有典型意義，它符合傳承計畫的要件，父子才能在較短的時間內順利完成傳承交接。一般情況下，對中小企業來說，從子女大學畢業開始，傳承過程至少需要8-15年，前8-10年完成總經理交接，後5-7年完成董事長交接。這是一個受多種因素影響的、複雜的、多階段演進的過程，因此，企業傳承需要有計畫、有步驟地進行。

如何培養和選擇接班人，在交接班中如何組建新的高管團隊？需要有一個長期、細緻的規劃。

對於管理權，創始人如何交？接班人如何接？所有權該如何在子女之間分配？這都需要詳細的規劃。

你可以同時授權給幾位接班人，或者，在接班人準備好接掌管理權之前保留企業控制權；可以將子女們團結在一起，也可以將他們分開安排。不論你喜歡哪種方式，最好早點確定一種模式，儘早展開必要的溝通，做出規劃。

據美國有關專家的研究，凡是順利傳承的企業都是在精心計畫下有條不紊地進行的。很顯然，家族企業短命與糟糕的傳承密切相關。王安電腦就是一個活生生的例子：王安是華人世界的奇跡、美國企業界的傳奇人物。王安不聽取左膀右臂的勸告，1986年把總裁位置讓給長子王列，一年之中公司虧損4.24億美元，公司股票三年下跌90％。1989年8月4日，王安痛苦地做出決定，撤銷王列的總裁職務。1992年8月18日，王安公司宣佈破產。

傳承計畫是持續發展的保證。“我已經是近七十歲的人了，我有十個兒子、三個女兒。我過去總擔著心事，怕這份家業敗在孩子手上，”著名華人企業家劉鴻生曾經說過，“我還沒有在中國看見過三代仍然興旺的資本家。”家族企業如何富過三代，實現企業的可持續發展，這是一個發人深思的問題。

與傳承計畫配套的企業戰略規劃是傳承過程中能夠幫助企業維護長期持續運營和發展的一項重要活動。

家族企業對創始人的領導技巧、關係網絡、知識訣竅等有很強的依賴，這種依賴深植於組織的特定發展背景下，缺乏計畫的傳承很可能導致這些資源喪失。

未來企業的發展對管理者知識的專業性和系統性提出了更高要求，必須儘早規劃，加強對接班人各個方面能力的培養。

接班人成長為企業家需要一個長期的過程，他們必須具備掌控企業的能力，在實踐中積累管理企業的經驗，建立自己的權威。

大量的研究和案例說明，缺乏傳承計畫是絕大多數家族企業沒有續存的重要原因。

家族企業傳承必須關注四大命題

早前發佈的《中國家族企業發展報告》中，提到過家族企業傳承三大命題，即傳承給誰、傳承什麼、如何傳承。我們在研究過程中，結合國內企業的現狀，認為有一個命題必須單獨提出來，即傳承時機。所以，傳承給誰、傳承什麼、如何傳承、傳承時機是我們提倡的家族企業傳承四大命題。

命題一：傳承給誰

一般來說，企業接班人的產生途徑主要有三種：子承父業、內部培養、外部搜尋。

（一）子承父業，即培養自己的子女接班。世界範圍內，子承父業一直是家族企業的主流傳承模式。就當下中國來說，子承父業也是家族企業傳承的主流模式。浙江方太和萬向、廣東格蘭仕、山東叢林都是典型，原因在於，這些家族企業是兩代人共同在創業。客觀的說，中國的家族企業主十有八九都希望自己的子女能接班，但是未來子女接任總經理的家族企業能達到30%就很不錯了，多數會像今天的廣東美的，由股東掌管所有權、職業經理人承接管理權。我們認為，這在當下是傳承的支流模式，10年後將逐步成為傳承的主流模式。

（二）內部培養，即培養企業內部有能力、值得信賴的高管接班。柯林斯在其經典著作《從優秀到卓越》中指出：大多數成功的繼承計畫都是由公司內部人接班。內部培養有很多的好處：一是有利於公司內部員工的職業發展，能充分調動全公司員工的積極性，增強凝聚力；二是內部提升的接班人，由於有公司的工作經驗，熟悉公司內部運作程式，人員關係也較好，便於很快進入工作狀態；三是有助於對潛在經營者進行有意識地鍛煉和仔細地考察，避免資訊不對稱；四是有助於潛在經營者沿著管理臺階積累現場經驗和熟識企業營運的流程；五是有助於潛在經營者建立和維持良好人際關係，完全融合於企業獨特的文化氛圍之中，使公司文化一脈相承。國內的美的、新希望就是這樣培養接班人的。

（三）外部搜尋，即從企業外部尋找職業總經理，又稱“空降兵”。內部培養儘管具有很多優點，但並非盡善盡美。起用“空降兵”，一則可以避免企業內部人才的匱乏，二則可以解決企業本身的局限性問題，三則可以平衡企業內部競爭的緊張關係，四則可以為企業帶來新鮮空氣，等等。

綜上所述，三種傳承方式都有自己的利弊，各個企業可以根據自己的實際情況進行選擇。如IBM公司已經有完善的接班人計畫，但如果經過多年考察培養出來的接班人只是平庸之輩，他們就會耗費巨大的人力、物力到外部尋找。1993年，IBM全球公選CEO，在100多位候選者中看中了郭士納。

命題二：傳承什麼

接班人要從家族企業主那裏繼承權力、產業、精神和關係四個方面的內容。

（一）傳承所有權和管理權。接班人獲得企業所有權是接班的基礎，沒有這一條，就不能真正擁有實際的決策權。管理權的傳承過程，不只是職位上的交接，更是接班人樹立自己權威的過程。從中國家族企業的現狀看，“家族股份化，管理市場化”是一種大趨勢。

中國家族企業主大多不願意放權，在所有權問題上不肯邁出關鍵一步，往往陷入家產分配漩渦。隨著歲月流逝，家族企業主面臨子女接班，所有權再分配已不可避免。實際上，對於子女的所有權分配，最重要的事情就是選擇誰來接班。在股權方面，根據子女對企業貢獻多少來分配股權，才是真正的平衡，而一刀切的股權均分方式不會給企業帶來好處，我們贊同茅理翔先生的“接班人控股”的觀點。

（二）傳承產業。給接班人傳承企業，沒有對創始人的理解，沒有對創始人所從事產業的理解，傳承就是一句空話。

老一代創始人幹的產業大部分是製造業，而且傳統製造業居多。現在很多企業家憂慮二代不願意幹創始人從事的產業，又吃苦，人又多，管理困難；而很多二代願意幹一些“輕型”產業。《浙商》調查數據表明，浙江省百強企業中有接近60家進入房地產領域。所以，接班人有沒有對創始人產業的認同對接班是否順利影響很大。

（三）傳承精神。接班過程中最重要然而也最難繼承的是精神。精神是一種無形的資產，又有人稱是一種特殊資產，是一種強大的力量。精神傳承包括家族精神、創始人精神和企業文化三個方面。

對於一個家族來說，家族精神是一代一代傳承下去的。每一個家族都會流傳下來一些精神財富或者家族傳統。李錦記家族憲法、洛克菲勒家族信條就是很好的範例，不僅對他們的家族延續和發展起到至關重要的作用，也對整個社會進步產生了巨大的推動。

社會各界應對家族精神的傳承給予關注。讓接班人接受這方面訓練，理解家族傳統、總結家族精神，並將其運用到企業實踐中去。這樣，家族企業的傳承，才會有延續性，有生命力，“源遠”才能“流長”。但目前普遍的情況是，無論是社會還是企業自身，都不重視對家族精神的挖掘、培養、固化和宣導。

創始人精神是創始人在創立、經營企業的過程中形成的獨特的價值導向。這些價值導向影響著員工行為，引導著企業發展。比如，有人富有激情；有人腳踏實地；有人行事果斷。這些個性都有兩面性，無所謂好壞。接班人一定要真正理解並繼承創始人精神的內核，秉承創始人性格中推進企業發展的因素，融入到自己的思維和行動中，才是實際意義上的傳承。浙江露笑集團的魯水對父親創新精神的繼承就是一個很好的例子。

接班人必須建設和豐富企業文化，使之成為引導企業發展的強大動力。企業文化必須要做到既有繼承性，又有時代性和預見性，這樣的組織文化才能保證家業長青。李錦記家族的後代，自讀書開始就在接受並樹立“思利及人”的理念。陳淩教授這樣評價李錦記：“思利及人”使得李錦記成員更加關注整個家族企業的利益，而非個人的得失。“以人為本”的精神在這個以“思利及人”為理念的家族企業中體現得淋漓盡致，沒有說教，更多的是行動。和普通企業的“三角形”層級模式不同，李錦記推行的是倒三角形管理理念。最高層是消費者，第二層是員工，第三層是管理者，第四層是董事，最下麵才是股東。在李錦記，員工會說：“我和老闆一起創業。”

（四）傳承關係。但凡成功的一代創始人，有一個共同特徵是擁有強大的社會關係網路和豐富的市場資源。這種關係傳承也是企業傳承的一個重要方面。這些關係包括與政府部門、與社會組織、與商業合作夥伴的關係。

在關係傳承上，通常有如下做法：一是出席會議或宴請賓客時帶上子女，特別是接班人；二是讓接班人直接代表自己出席會議，發表講話，鍛煉他們的能力，幫助他們樹立威信；三是有意減少自己與外部利益相關者（如供銷商、工商稅務、銀行等）的接觸，改讓接班人代替自己出面，使雙方在頻繁的交往中增進瞭解和信任。當然在這個過程中，一代要把握好度。這樣一來，久而久之，關係的傳承便會水到渠成。也可以換個角度想，二代可以嘗試用自己的方式與上述關係對接。在繼承基礎上揚棄。

命題三：如何傳承

家族企業傳承是兩代人的共同使命，或者摸著石頭過河，或者順其自然，讓企業走到哪兒算到哪兒，都是不負責任的；必須有計畫、有步驟、有動員、有檢查、有規範的推進傳承。通常兩代人要完成以下活動：

（1）組織學習，統一認識，確定傳承模式；

（2）構建傳承事務小組，歸口管理傳承活動；

（3）制定傳承計畫，突出接班人及團隊發展計畫；

（4）確定基於傳承的老人退出機制和新人進入機制；

（5）制定基於傳承的戰略規劃；

（6）制定家族憲法，強化家族治理；

（7）制定企業基本法，強化企業依法治理；

（8）任命接班人為學習總監，組織中高層管理團隊系統學習；

（9）舉行總經理、董事長交接（登基）儀式。

命題四：傳承時機

是等到躺在床上動不了才交班，還是推行4567傳承方針，即40歲想、50歲動、60歲撤、70歲退，是對企業主的極限挑戰。

一般情況下，父母40歲時，孩子15歲左右。在孩子上高中前，如果父母已經有了讓孩子接班的想法，就應該開始思考孩子的專業教育，是學經濟、管理、會計、金融，還是學機械、電器、電子、電子商務、平面設計，等等。只要引導得好，很多孩子都可以在大學期間學兩個專業，當然，圍繞家族企業的產品開發先學一門技術，之後學企業管理或財會管理最好。準備接班的孩子，能讀到碩士就可以了，我們不建議讀博士，畢竟博士和總經理是兩種不同的培養思路。我們在這裏特別提醒一句，做父母的一定不要花費巨大的財力物力，把孩子培養成與本企業毫不相干的專業人才，等孩子離開學校的時候，又想違背孩子的意志，讓其回家族企業接班。我們說的“40歲想”，就是要父母關注這一問題。

當父母50歲左右，孩子應該大學或者碩士研究生畢業了，由此拉開了接班的序幕。我們建議，子女離開學校門，儘量不在自家企業就業。讓子女到有管理規範的公司打工、學習、鍛煉，而且要有意識地為子女選擇導師，理由有二：第一，由於身份特殊，在父母的企業裏工作，開始很難放下架子，更難以踏踏實實從基層做起，尤其是一上班就被受命於“總經理助理”的子女，直接被架空，什麼都想幹，什麼都幹不了。第二，家族企業主一般都比較強勢，喜歡個人說了算，由於接班人沒有工作經歷，也不敢與父輩抗爭，只能唯命是聽。我們認為，接班人在家族外部工作二到三年為宜，從家族外部學習的工作經驗可以幫助形成對自己的全面認識。有潛力的接班人到家族企業以外的公司工作三兩年，一方面有助於得到對潛在接班人成就的準確回饋，從而能夠對候選人做一個準確的評價；另一方面可以給企業帶回新的技術知識和管理經驗。李錦記對接班人培養有著嚴格的要求：家族成員必須先在外面工作3至5年。建議有條件的接班人或者到外資企業鍛煉幾年，或者去政府做幾年公務員，或者大學畢業後當幾年兵，做到有意識有目的有計畫地鍛煉自己。

企業主60歲以前，若無特殊情況，一定將總經理的位子交給接班人。接班人在企業外鍛煉兩三年，回到企業後，從基層做起，小步快跑，在各中層管理崗位曆練兩年，再到高層管理崗位曆練兩年，至多用5-7年的時間晉升到常務副總，準備接手總經理。60歲撤就是指企業主交出總經理、保留董事長的位子。

企業主70歲以前，按董事會議事規則的要求，做好董事長的工作，不插手總經理的日常工作。選擇適當的時機，將董事長的位子讓給接班人。

家族企業傳承必須正視六大障礙

目前國內家族企業傳承的障礙很多，廣大家族企業主必須清醒地意識這個問題，我們認為，當下家族企業傳承主要有六大障礙，必須高度正視。

一是企業主不願讓位

企業主有計畫地讓位放權是非常必要的，第一有益接班人樹立權威；第二可以留出充足的考察時間，以便進行接班人調整；第三可以客觀公正地對接班人選擇，避免不可挽回的損失。不願讓位的企業主會有多種藉口：有的說企業離開我不行，沒有人能像我一樣管好企業，他們的管理水準比我高才行，他們想改變企業的經營方式；有的說，我認識的很多人退休之後很快就死去了，我不喜歡養花種草，我沒有地方去；還有的說，沒有企業我毫無價值，企業是我的主要收入來源，我必須留下來看護我的收入。

我們認為，不願讓位就是不想放權，企業主不想放權的深層原因有三條：對未來沒有安排好、對接班人不放心、對權利過度依戀。研究發現，很多企業主不放手企業，是因為他們不肯面對自己內心的隱私，內心的隱私阻礙著這些人將企業傳承下去。成功傳承的企業主往往需要一個公正的董事會、和睦的家族委員會和傳承顧問的幫助。

二是繼承人接班的意願不高

並不是所有的家族企業主的子女都樂於接班。子承父業，歷來是家族企業財富傳承的首選。但在目前，國內家族企業有不少老闆的子女不樂意接班。甚至有人對接班持明顯反感和拒絕的態度，並且這種現象正在家族企業第二代中不斷蔓延，尤其在民營經濟發達的江浙等地，這種現象已經呈普遍趨勢，蘇州一位富三代不願繼承家產自斷四指的極端行為就足以說明問題的嚴重性。在金錢觀、價值觀以及家業責任感方面，這代人未必和父輩相同。一項針對浙江商人的調查顯示，37%的下一代希望自己創立一番事業，45%的子女認為目前自己還不具備接班的各項素質，不願接受祖輩的事業。

三是繼承人的經歷、閱歷不足

儘管經商基因可以遺傳，但並非所有的豪門後裔都具有掌控家族企業全局的能力和素質。有一調查顯示，僅有約10%的富人子女能夠繼承父輩的優秀品質；茅理翔先生也認為：從傳承角度看，家族企業能接班的優秀二代比例不到20%。基於此，未來不少年間，如何破解“富不過三代”的宿命，將是中國家族企業需共同面對的一項難題。

四是年老舊部不合作

作為老一代家族企業的高管，多數與企業主保持著緊密的合作關係，他們有的是企業主初創時的合作夥伴、創業元老，有的是企業主親朋好友，共同特點是伴隨企業發展而逐漸成長起來。不管企業是順境是逆境，他們都緊跟企業主一起打拼，對企業的發展壯大有重大貢獻。

但是在“職務決定利益”的情況下，高管即使明知自身能力不足或面臨退休，也會竭盡所能把持關鍵崗位或委派自己的“心腹”擔任要職，甚至拉幫結派，極力抵制一切有損於自身利益的人事安排。抵制一切接班人選，往往不是因為高管對接班人有偏見，而是旨在保護自身的利益不受侵害。

因此，在傳承過程中，如何對待老一代高管，意義非凡。因為兩代企業主的思維和行為模式的許多差異，會對老臣產生各自不同的影響，老臣對接班人或支持、或反對、或中立，都很正常。為了保證傳承後企業高管團隊的精幹、高效和富有活力，制定良好的高管傳承退出機制對企業的平穩傳承極為重要。

伴隨企業主讓渡管理權與所有權，老一代高管的退出在所難免。但是，如果沒有合適的“退出機制”作支撐，人走茶就涼，則很容易引發老臣“內訌”。

弄懂家族企業傳承的規律，就應該知道，只要是企業主決定讓渡領導權，就一定會面對一觸即發的企業內訌，退出機制就是一種未雨綢繆的制度保證。這樣的制度性安排，使企業高管在適當的時候以適當的方式流動到適當的位置，從根本上避免高管影響企業傳承。

五是家族成員之間不和睦

家族企業一旦啟動傳承，就會影響所有家族成員及親戚們的權力與利益。最常見的幾種表現是：由於要實行一朝天子一朝臣，有的老一代家族成員及親戚受到影響，為權力和利益吵鬧不停；由於實行接班人控股，幾位水火不相容的子女把公司攪得雞犬不寧；由於把企業所有權傳給了不參與經營的子女，他們就很想知道：公司為什麼不肯支付更高的紅利，甚至質疑企業的基本決策；由於父母喜歡均分企業財產，平分股權通常會在孩子們中間引發極大的不愉快和衝突，幾乎總是把企業變成孩子們的戰場；由於不參與經營的子女對企業分配不滿，執意要出售股權，公司回購股權過程中的企業價值評估也會帶來不滿和異議；… …。

由於家族財富分割等問題往往會直接導致家族破裂又無法調和，中國多數企業主就不願意討論家族及企業財產的分配問題，直至要離開人世才不得不用遺書代替財產分贈計畫，往往引發子女們的衝突甚至仇恨。經常會發生這樣的事：埋葬了父親之後，一家人來到律師的辦公室，聽候宣讀遺囑。隨著遺囑的披露，有人禁不住破口大罵：“這個老東西怎麼能這樣對待我呢？”顯然，對遺囑不滿。東北有個孫氏集團就非常典型，父母遺書定產，導致兄妹爭權、兄弟爭利，家族破裂，無法調和，直至對簿公堂。所以，企業主在去世之前，就應該充分地討論和解決這些分歧，否則，怨恨和衝突必定會伴隨著過世而升級。

六是傳承計畫缺失

與傳承研究機構和專家反復強調傳承計畫的重要性形成強烈反差的是，在現實的傳承過程中，傳承計畫往往被國內大多數企業所忽視。近幾年，茅理翔、鄭敬普、程良越等傳承顧問輔導一些企業做過傳承計畫;《中國家族企業發展報告》（2011.12.12）指出，在他們調查的企業中僅有6.7%的家族企業有傳承計畫。事實上，到目前為止，國內沒有多少企業有一個較完整的傳承計畫，更缺少公開正式的傳承目標和傳承宣言。

“順其自然”的交接方式，符合中國人的思維習慣和文化習性，但卻會給傳承過程帶來很多麻煩，理由有三：一是企業主有極高的威信，將仍然在很多時候被動地接受請示，並習慣性地作決策和管理，這必然會淡化接班人的作用，不利於接班人成長和建立權威；二是沒有明確傳承計畫，接班人不可能接受有計畫、有目的系統訓練，從而延緩接班進程；三是由於沒有明確的傳承計畫，家族成員習慣向企業主直接請示問題、尋求指示，習慣按過去的方式工作。基於以上挑戰和任務，企業主有必要建立正式的傳承計畫，認真組織、督導並帶頭落實。

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